现代人事管理技巧的研究已经取得了很大的成就，对各种各样的人总可以找到适当的管
理方法。与此同时，对人事管理的基础理论研究也有了很大发展。松下也谈了几项有关人事
管理的理论问题。
人的主导型与依附型。在一些基层的组织中，经常地存在着一种重视依附型人才、轻视
甚至歧视主导型人才的倾向，这是一种危险的倾向。对于多数领导者、管理者而言，他们为
了管理上的方便，无疑愿意起用依附型的人，以便实现自己的内在价值体系。客观上讲，依
附型人才也确实容易管理，并能尽心尽力于领导者，对领导唯命是从。但是，就一个组织的
前途而言，如果一个组织中的领导层、特别是高层领导层都是依附型人的话，整个组织将是
十分危险的，会毫无创见，迟早会被社会所淘汰。
相反，如果一个组织中的领导成员都是主导型的，那情况同样是危险的。因为每个成员
都希望自己的价值和观念能够付诸实施，造成一种无组织的状况，通常在这种情况下，组织
的规划、决策、执行等功能方面，将会造成无效或效率低下，影响一个组织的前途。
现代领导者如何认识这两种人，如何起用这两种人，如何做到不偏不倚，运用自如，使
组织又有效地运转，这将是领导者的重要才能和艺术所在。
人的理论面与情绪面。所谓理性人，就是指那些能用逻辑推理，重视事实，推演出纯粹
客观结论的人。
所谓情绪人，就是指缺乏理智，蔑视事实，或者歪曲事实，具有很大偏见的人。
松下认为，任何一个领导者，他总是希望接触理性人，至少较多的是理性人，而不希望
受到太多的情绪人的影响。可是，客观上这一点是办不到的。事实上不可能存在纯粹的理性
人和情绪人，他只不过是一种理想状态罢了。具有理性的人的多与少，不仅与人的主观因素
有关，还受到极为复杂的社会因素的制约。例如社会制度的明与暗，社会风气的好与坏，整
个民族的文化水平和受教育的程度，以及智力开发的状况等，都会对理性人产生重大影响。
在一些情况下，我们常常可以听到一些领导者大声疾呼：“我们不要把个人的感情因素
带到问题中来！”“让我们只考虑事实吧！”“不要用感情代替政策，代替法规，不要让谬
误迷住了眼睛！”……但是，实践中总有一部分人不听信劝告，自以为是，他们无法摆脱情
绪的支配，往往会感情用事。
临床心理学的研究表明，任何人差不多都具有理性的一面，情绪的一面。任何人都无法
排除他在思考、分析、推理、或在人与人之间的交往中受情绪因素的影响。每个人自己也一
定知道这一点。一般说来，考虑的问题越重大，所受到的情绪影响也越大。
领导者企图劝说一个人不受情绪的影响，往往是难以办到的。统计研究表明，当领导者
批评下属的缺点时，总不免会激起下属的自卫性反应。批评越严厉，下属的自卫性反应越强
烈。领导者的主观愿望总想纠正下属的不良情绪行为，然而，批评越严厉，往往效果越差，
真正要改变这些行为则是相当困难的。
现代领导者努力克服自己身上的不良情绪行为，尽量达到理性程度，则是一种十分必要
的修养。如果一位领导者能够觉察出客观事实，进而用客观事实来控制自己的行为和理智，
能够了解自己的情绪行为为什么发生，也能知道对理性面的影响程度，那他就能逐步地、较
好地控制自己的情绪，逐步成为一个理性因素起主导作用的领导者。如果一位领导者为了克
服情绪因素的影响，能自觉地组织起智囊机构，求助于顾问、律师或其它贤能，以尽可能地
减轻自己的情绪对客观事实的影响，这种领导者就是很上乘的领导者了，他一定会作出较多
的、合理的决策，是会得民心的。
现代领导者参加的社交活动越多，对全局的整体了解越透彻，也越能排除情绪的影响。
一个组织内部研究问题，由于人与人之间长期的共同生活，很容易受到情绪的影响，彼此之
间的憎恶、自私、非理性行为就容易暴露。为了排除组织内部情绪的影响，一个机构往往需
要聘请外界的顾问来加以裁决。人们常说的“不识庐山真面目”，也就是这个道理。
事物是复杂的，任何领导者总是不断地陷入客观与主观、理性与情绪的漩涡之中。领导
者的责任是力求减少情绪面，扩大理性面。为了达到这一目的，任何简单粗暴的办法都是无
济于事的，尤其需要的是加强长远的智力投资，如普及哲学知识，心理学知识，提高全民族
的科学文化水平等，这样才能收到循序渐进的效果。
人的个体性与群体性。同样明显的是，在人类有组织的活动中，个人是组成群体的最基
本单元。我们的社会承认个人的价值，我国的宪法和法律还保护个人的价值。
假如我们的领导者，在总结以往经验教训的基础上，进一步注意研究人的个体性与群体
性的辩证关系，就会从理性上深刻认识这一问题。
古往今来，对人类的个体研究几乎一直占上风，认为个人与个人之间的竞争，是激励人
们奋发向上的主要动力之一。达尔文确立的生物进化论，承认生物之间的竞争，提出“物竞
天择，适者生存，不适者淘汰”的进化论观点，是人们普遍接受的观点。
这些看法也反映到人们的领导行为中间来。一些领导者认为：运用“群体”来完成一项
任务，并不见得是一种有效的方法，尤其是牵涉到规划、决策、创新和解决困难等活动，运
用群体方式往往是“三个和尚无水吃”，在速度和质量上难以达到预期的目的，反之，就会
是另一种情况了。
在这里提出一个极其严肃的问题：所谓群体活动的无效性，到底是一种天然的特性呢？
还是由于对群体活动的领导、管理方式不当呢？结论只能是后者。
本世纪以来，特别是近三十多年来，由于科学技术的发展，使组织规模日趋复杂化和大
型化，科学技术和生产劳动的高度综合性和劳动的群体性已成为时代的显著特征，教育方法
和技艺能力也有了巨大的改观，管理科学逐步发展成为门类繁多的科学体系。这一切，渐渐
地打消了现代领导者企图继续凭借个体来推动工作的念头，运用群体活动来推动工作乃是客
观的必然。与此有关的科学管理理论也渐渐地发展起来了。
对人的研究则更不例外，社会主义的新人，除了个体的生存必须之外，更有着他的社会
需求，如共产主义理想和情操，毫不利己、专门利人的品格，坚定的信仰，慷慨的援助等
等。心理学者们提出，人的大脑中有一组神经组织它是分为层次的，最底层是原始的性反
应，最高层则是利他主义的情操。
综上所述，我们对人的“个体性”与“群体性”应当有一个升华的理性认识。
人类的个体性，主要表现在为人的生存和种族的延绵而生活的一面。个体如果达不到这
一基本要求，则必然会造成紧张、愤怒、沮丧以及其它种种代替性的活动。如果人的这种个
体性行为被外界或他人剥夺，则必然会引起一种反抗感，或矫正性生理反应。
人类的群体性，表现在为人类社会而生存，渴望着为社会作出贡献的一面。人类的个体
性和群体性常常会使每个人陷入困境和矛盾之中。一方面，人必须为自身的生存而存在，另
一方面又必须为全人类的需要而生活。
想全用好人来替自己工作是不可能的，与其精挑细选，不如大胆用人。在做事当中，有
时也离不开坏人。
松下公司拥有五十人左右的员工时，大部分员工以社长为中心，集合年轻人一起工作，
大家都很辛勤，所以松下先生非常高兴。但这其中也有一些人做坏事，曾做过不诚实的事
情，因为松下的个性较为神经质，所以为此事而烦恼。只有五十个人，就有一些这样的人，
怎么办？当天晚上睡不着觉，到底该辞掉他呢？还是继续留用他？这确实是个令人烦恼的问
题。忽然间想到了一个问题，就是日本到底有多少人做坏事？假定有十万人，这十万个被关
在监狱里的犯人，就是所谓犯了刑法的人，他们中间难道就没好的吗？其他未犯刑法，可是
因为犯了轻罪而没被判刑的，也许有三倍或五倍之多，那不就有五十万人吗？这些人当中，
也许有的比关进监狱的人还要坏，但这些人并没有从日本领土被驱逐出境，较重者只是把他
关起来，较轻者只是训他一顿就没事，仍然留在日本国土。当时因为是战前，天皇陛下被认
为是神。就以那伟大的天皇力量来说吧，也设法减少犯罪的人。对较为恶性的，只是采取社
会隔离的措施，轻者可说都原谅了他们，这是日本的现实社会情形。在此社会中工作，想只
用好人来工作，这未免太自私了吧。有时候，人会受社会的影响而转变，既然自己想用更多
的人，那么用这么一个坏人，也是避免不了的。
这样一想就通了，原来认为不可原谅的人，产生了宽恕他的想法。员工如果增加到一
千、二千人，或者更多一些，当然也可能会有不忠于公司的人，如果不包容他，就是对不起
天皇陛下。
于是松下先生觉得为此事烦恼是不值得的。全部用好人来工作，世界上哪有那么幸运
的，连释迦牟尼也办不到的事，凡人怎么可以做得到呢？这样一想心里就轻松多了，从此以
后，松下就大胆地用人，而不再担忧了。这就是“用人不疑，疑人不用”的道理。
虽然小错是在所难免，很幸运的，是没有出现那种足以使公司倒闭的恶人。“人无完
人”嘛，这样一来，心情也变得非常轻松愉快了。所以当你遭遇到烦恼和困难的时候，由于
你的看法与你的解释，或者你往过多的方面想一想，特别是好的方面，可以化烦恼于无形。
美国工厂的管理人员是高效率的一大功臣，但他们为数却不多，这很值得我们参考。
在美国的工厂，作业员的工资都是采用按时计资的制度，而且也都以女工为多。他们的
女工大部分是年龄较长的妇人，约在四五十岁左右，而不象日本都是二十来岁的年轻小女
孩，他们很少有二十多岁的女工。他们的服装也是形形色色没有统一，体格有高有矮，看来
手指头好象也不太灵活，让人觉得这怎么会有高效率？
在日本无论是任何工厂里，年轻女工们都是秩序井然地工作，这是很大的差别。可是当
我们看完美国工厂的最后结论是，无论他们的工作情况如何，效率却相当高。这是什么原因
呢？
为何会有如此的高效率呢？用那些高龄而手指不甚灵活的人来工作，会有这种高效率，
查究其原因，乃是美国的管理职业的人员（领班）把计划做得非常完善。这种计划几乎是连
盲人都可顺利地工作，不需要任何思考。设备方面也一再为工作方便而改善。但这些管理人
员却很少，就是由少数的佼佼者订立计划、改善设计，因此能够收到高效率。
日本公司的共同特点，是管理职业的人员比较多，因此常有“三个和尚没水喝”的现
象。在美国如果那些佼佼者所设计的东西错误了，这个人马上会被撤换。这点他们是很严格
地执行的，因此每个人做事都很认真，这样才能培养更多的佼佼者。
日本对这方面比较宽大，比较宽大的原因，多半是认为这样也不致于影响到公司的经
营。美国因竞争激烈，过于宽大的公司甚至可导致倒闭，这就是有必要就能逼出东西来的道
理。所以那些佼佼者在其位，而数量不必多。作业员就是年长了一点也不影响其效率。
另外还要给员工一个适当的环境。经营者要善用人才，并创造一个让员工能发挥所长的
生活环境。
松下认为，工作性质，往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使人胜任倍于
其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半，这就要看你领导者的才能，看你用人是否
恰当。
因此，人员的配置或运用很重要。运用适当，可以使人发挥超人的能力；运用不当，则
会埋没人才，能力就难以发挥出来。
如果从这个观点来观察大企业与中、小企业，一般说来，中、小企业的员工，工作效率
较高，大企业能完全有效率地运用人才则不多。当然，也有少数例外。
大公司虽然拥有很优秀的人才，却往往没有让他们好好地发挥。
日本人的性情是，组织愈大的机构愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。
公务员并不是不想好好地干，而是缺少使他们勤奋工作的环境。松下认为，由于笼罩在不能
施展长才的工作气氛中，容易有“多一事不如少一事”的倾向。大企业也有类似的现象。企
业的规模愈大，所谓“官僚作风”愈浓厚。就愈会埋没人才。
但是中、小企业如果有这种现象，就无法存在。因此，其员工不得不有干劲地工作。而
且，只有二十名或不超过五十名员工的公司，彼此都充分了解对方的心情或动态，政策较容
易贯彻，人员较容易动员。因此，中、小企业之所以能充分发挥每一个人的才能，而实际
上，是他们自己在很卖力地在工作。世人往往认为中、小企业不够稳固、坚强。但是大企业
往往只能发挥员工百分之七十的能力，而中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之一百二
十的工作效率。这就是中、小企业很大的长处，应该积极地发挥它。
相对来说，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化、分工的细密等等，创造能充
分发挥员工能力的环境。要重用资深的员工。资深职员，除了拥有值得重用的经验和能力之
外，更重要的是他对公司的信心。
有一件事对松下留下的印象非常深刻。那时他正想和荷兰的飞利浦公司洽谈技术合作的
事，请美国飞利浦公司的总裁担任介绍人。因此松下必须借道美国到荷兰去。可是，他根本
不懂外语，所以必须带一位翻译同行。当他把这件事向美国飞利浦公司联系时，该公司的高
级职员说：“如果松下有这样的人才，当然欢迎。他是一位怎样的人呢？”松下说：“他叫
史克里巴，是我公司中的一位德籍工程师。”
那位美国飞利浦公司的干部听了，马上说：“松下先生，那恐怕不行吧？”他继续说，
“二次世界大战时，荷兰人曾经被德国人狠狠地侮辱过。虽然战争已经结束了那么多年，荷
兰人也不是感情用事的民族，但无论如何，不会对德国人有好感。所以还是不要带德国人去
比较好。”
听他这么说完，松下觉得果然有道理：“不过，”松下问他说：“一时我可能很难找到
适当的人，那怎么办呢？”
“那位史克里巴先生的贵公司多久了？”
“已经服务了十八年之久。”
“十八年！”电话中传来惊叹的声音说，“很抱歉，既然服务了那么久，应该不会有问
题吧？”
结果，他带史克里巴同行，对方也很欢迎他，并且交涉得很成功。
美国是个讲究实力，并且人与人之间，竞争非常激烈的国家。一般而言，他们往往着眼
于个人的能力，而不太重视资深与否的问题。可是象美国飞利浦公司的那位高级干部，最初
尽管对史克里巴的国籍有异议，但最后仍不免要表示赞同，向十八年的年资致敬。到底在一
个公司服务达十八年，绝对不是一件简单的事。他的意思很明显，史克里巴既然已经工作了
这么久，必定是个可以信任的人。
这件事使松下先生常常感受到，长期服务于某一个公司，无形中会使人对他产生足够的
信任。事实上，无论从哪个角度来说，获得“资深职员”的头衔，绝不是简单的事。那可能
意味着他身体健康、头脑冷静、工作能力强；且在处理自己的业务方面，有良好的成效。其
次，更表示他对公司的远景充满信心，所以才能长期工作下来。就这两种价值来说，每一个
公司都重视资深职员，当然有它的道理。美国和荷兰虽然在人事管理上，都是能力挂帅的国
家，但是经营仍不乏这方面的认识。臂如说，荷兰飞利浦公司对于在该公司服务满二十五年
的人，一律赠送一只金制的挂表。松下先生在荷兰时，就曾碰见一位飞利浦公司的老干部，
洋洋得意地把他的纯金挂表拿给他看，并且说：“在我们公司里，拥有这玩意儿的人还真不
多哩。别小看它，它可代表着二十五年的光阴和经验啊。”
在这以后，每想起这件事，松下先生就更加相信：身为一个资深职员，不但自己有充分
的理由骄傲；社会或企业界，更应该对这种人给予信任和尊敬。
员工的升迁是很重要的，经营者适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同事的
努力，因为人都是有进取心的。在二次大战前，松下公司在人员的编制上，分为一等社员、
二等社员、三等社员及后补社员四级。有一次，一位后补社员到松下办公室来说：
“自我入社以来，已服务了相当长时间，今天公司的业务也已进入了轨道。现在若让我
有三等社员的资格，我将感到很光荣。但是，到现在我还没接到升级的命令，如果是我的努
力还不够，那就请对我多加指导，我一定会更加努力。但是不是你疏忽了那升迁的委任书
呢？这样会打击我的的积极性的。”经他这么一问，松下调查有关的人事，才发现正如此人
所说，疏忽了这人的升迁手续。因此亲自把三等社员升级的委任书授予此人。松下对于这个
人直率的申请方式感到非常高兴。同时，另外一个人透过他的上司申请辞职。由于并没有很
清楚地说明辞职的理由，所以也不清楚他辞职的原因，不过好象是因为觉得人事的升迁不公
平。
主管都希望在人事方面能够公平无误，但人事的升迁，毕竟是由人决定的。要百分之百
的公正是很不容易的。因此，会对人事有所不满或疑问，也是正常的现象。每个人处理这个
问题的态度也不同。默默地把疑问和不满放在心里，也许是一种办法。但把不明白的地方，
直率地讲出来才是最理想的。因为那样才不会影响自己的情绪、才能够安心的工作。
如果把不满放在心上，也不表示自己的意见，不仅自己烦闷，还会影响到工作效益，也
得不到好的结果。总之，自己应该对工作有充分的信心，若有什么不满，都应直率提出。而
经营者也要注意，如何让属下能更容易地提出他们自己的看法。好的则虚心接受，不好的也
不要对属下有其它的看法。另外，还要注意人事的委派。
在接受派任时，应先考虑自己的资格适合性，而不是职位的高低。
影响公司或商店的经营成败，最大的就是人。
在日本，对于人才适合性的要求和选择，已有相当的认识程度。但意外的是有很多公司
的课长、部长甚至社长，都不太合乎这个原则。或许是由于封建制度所残留下来的陋俗，也
或许是照年资来调动人事所致。
在艺术界和体育界，够不够资格，有没有实力，一试便知。但在实业界，却不太容易分
辨。前者可以以胜负来判定资格。但在实业界，连一个比赛胜负的场地都没有，也就很难以
成败论英雄了。
比如说公司的课长，都是经过一番资格评定和选择，才委任于课长的职务。但遇到自己
不能胜任工作或犯错的时候，是不是会对自己的资格适合性，做一番判断和反省呢？一般来
说，若有人说：“请你做课长吧。”大都是会接受。或许也有人会这么说：“不，以我的能
力来当课长是很困难的，我对于目前的工作非常满意，所以并不接受课长的职务。”但我想
这么说的人，是占很小比例的。因为在日本认为课长比职员好的想法是很强烈的，每一个职
员都想升迁为课长。
在美国，若有委派较高职务的情况，十人会有九人欣然接受。也有人在考虑之后，会认
为这么高的职务虽然不错，但自己以非常适合目前的工作，而且对公司也有较大的贡献，他
会断然拒绝。
日本和美国的国情虽然不尽相同，但对于资格适合性同样是有区别的，并进一步互相讨
论，这在人事委派上是必要的。
关于人事的安排问题，对有功的人应颁给奖金——而不是地位；地位应颁给那些具有相
称才华的人，但有时功与才华是相应的。
随着事业规模的扩大，即或能力俨如超人的董事长，也会觉得以自己一个人的力量无法
完全推动企业的经营管理。尤其象松下那样在一代之中扩展起来的公司，一切都有依赖创业
者的倾向，所以有落入独裁经营的危机，那将是很危险的。松下对这个可能的弊端有所警
惕。虽然知道自己的体能足堪胜任，但仍考虑提早从第一线上退出，以培养后继者。这个想
法终于实现，松下于两年前辞去社长之职，改任会长。从此不必每天去上班。因为恐怕与新
任社长变成双头马车，故原则上会长不上班。反正那是他从年轻时候亲手建立的公司，如果
每天到公司上班，难免会管东管西。但是董事会他仍是要参加的。除此以外，特别必要时，
则可以传叫方式，把对方请来讨论。现在回想起来，他这种作法对公司有很大的益处。
不过，真正促使他决心实行这个方法的原因，却是下面的一段经验：
松下先生现在兼任松下电器公司的会长职务，不过长久以来，公司的董事会，大约三次
只参加一次而已。每天从这里经过，却很少进去，顶多只在想看看自己的工厂时，进去一下
而已。可是，出乎意料之外的，电器公司的干部们个个都非常负责，对自己的工作很热心。
所以在与不在一样。从这一经验中，使我明白辞去社长之职的做法是对的，也是明智的，给
后继一个很好的锻炼机会，并确信这样才能够培养出优秀的后继者。
从这件事实看来，事业非得要大家都有主动经营的决心不可。不论社长、董事、经理、
课长，或每一个员工，都要主动去完成自己分内的工作。因为要做事业，当然就需要负责。
一个部门是否能够真正顺利地经营，虽然一方面在于公司的力量，但部门主管个人的力量更
大。如果有一个部门经营不顺利，就应该把这个部门扩管换掉，不过。把适当的人才派用于
适当的地方，说起来容易，做起来却困难重重。根据他自己的经验还不能确定这个人行不
行，多少还有几分不安时，而目前却只有这个人可用，就让他试试看，结果成功的事例很
多，如果你想用某一个人，就要先对他进行一段长期考查，因为人类的能力大约百分之六十
能够根据判断而获知，其余百分之四十，非经试验是不知道的。
提拔人才要靠百分之四十的运气，这是关于个人方面。但这百分之六十的可能性，我想
也可以利用于其他方面。百分之六十是及格分数，假使收集各种观点的分数是百分之六十的
话，我想事情就可以做决定了。重要的是，这百分之六十，不是随随便便的百分之六十，一
定要非常准确，毫无错误。
若以这种方式提拔人才，相信这家公司的经营效率必大大地提高。在外国，这个方法很
简单地就能付诸于行动，但对日本的公司却非常困难。这就是日本的国民性，是一种习惯，
这也是日本产业的一个弱点。
再来谈谈经营的最高干部——董事。一个公司尽管有数十个董事，但通常担负责任、决
定事项的，是一个公司的决策人物，只有董事长和二三位董事：其中也有所谓公司外董事，
但这只限于形式上，除非发生严重的问题，非麻烦公司外董事不可，否则一般经营范围内的
事，他们都只是形式上的顾问而已。
董事被任用为常务董事的基准，事实上是很难定夺的。不过条件相同时，总是以年资来
决定。当然一个人的素质还是占主要方面的。
可是当优劣差距很大时，就不该以年资来决定了。关于这一点，西乡隆盛曾留下这样的
遗训：
“对国家有功劳者应给予俸禄——但不能因有功劳而给予地位。该给予地位者，必定是
具有与地位相配的能力与见识者，若将地位给予有功劳而无见识者，国家必致衰败。”这是
谈国事，但也可以拿来说明事业的经营。对一个公司也是这样，如果个人对公司有很大的功
劳，值得让他担任公司的干部时，这一点非充分注意不可。有功劳的人应给予俸禄，拿公司
来说，就是以奖金来报答。而地位则要给予具有与此地位相配能力的人。事实上很不容易这
样做。在美国，常务董事的任期大都为一年，所以能够很合理地改选董事。但日本公司中，
常务董事的任期是两个，因此困扰很多。有时候大家都明白必须改换董事，事实上却无法实
行，从而影响到企业的效益。
不只是董事，凡是有意拓展公司的业务时，人员的调配就非常重要，公司组织的部属如
果没有新陈代谢，一定会充满沉滞的空气。有很多情况都是等到这一部属的效果低落，才想
要寻找别人来替换，但往往这样已经太迟了，容易把事情拖延下去。企业中用人是否得当，
都因经营者的意志而决定，不论这个人好坏，其结果都要由经营者来承担。所以即使在事情
不顺利时，总尽量避免贬低他人的品格。但对组织的负责人，不管是部长或课长，总要强调
对他人的责任心需有充分的了解。说起来容易，要开始一件工作时，见机行事还是很难。急
急忙忙地做时，有时会出现不少的差错，有时是出乎意料之外的成功。松下公司里，也时常
有职员强调他的主张，陈述自己的意见，假如不赶紧着手，就会来不及。这时候松下会告诉
他们别急，假使非听你的话不可，那么是不是意谓着以后开始做事业的人就不会成功了。反
正我们即使晚一年着手也一样，一百年后出生的人，同样有成功的，所以不必慌。
在某些时候办事情，有时需要急，有时不必急，这是不能一概而论的。急与不急有时又
决定于一个人的性格，以松下的性格来说，他是属于急性的，但一味地急也不行。最近不知
是否年龄的关系，已没有以前那种急性了。大致决定的事，如果还不十分完善，他就考虑向
后拖一下或延期办理。虽然其中有些事非立刻着手不可，但往往不容易调合大家的意见。因
此有时候他认为适度的延期，常常是必要的。
除非是紧急的事情，才限期予以决定。恰到好处地决定事情的轻重缓急，已经不只是管
理知识了，简直是一种高度领导艺术了。
在公司刚刚开始的时候，把经营管理的重点放在制造与销售部门，是理所当然的；随着
公司规模的扩大，人事和经理却更加重要。透过适度的管理，企业的问题才能充分显示出
来，制造和销售部门也才能因此保持警觉。这尤其要看收益的情形，才能决定管理的方法。
譬如获得同样的利润时，要考虑以这种管理方法所获利润，对公司是否适当，或者以这种管
理方法本来可以收到三倍的利润，事实上却只获得一半的利润。部门主管认为已经获取足够
的利润时，加强管理。
从不同的角度来看，没有赚到应得利润或利润很少时就等于是损失。也就是说，本来可
以获得一亿元的利润，却只赚到五千万元，所以等于损失五千万元。对这种事必须提高警
觉。如果经理部不以实际上的数字来表现，或经由董事会而表达的话，就无法推展健全的经
营，这里就是事业发展的一个基础。
经营者应以员工的才能，作为职位选定的主要标准，年资和考绩列为辅助资料。
除了职务调整外，年资、考绩以及职位的提升，都常成为人事管理上的热门话题。松下
认为，如何考核员工的考绩和职务升降，是每个企业都会面临的问题。
当然，一家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。但是，在工作
上必须造就更优秀的人才，应采取“适才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年
龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量，以决定是否可以胜任另一新的职务。
在日本每个人都明白“适才适用”的重要性，但是，往往在实行这种职位提升的办法
时，常会受传统年资观念的牵制与阻挠。往往在提升职位时，年轻有为的就无份了，要想改
变这种状况绝非一朝一日所能办到的，松下认为如果要纠正这种封建观念，就必须从小学教
育开始，让每一个人从小就能建立起“适才适用”的观念。把年资考核当作是职位提升的一
种辅助条件，而并非必要条件。
在理论上，以“适才适用”为提升职员的依据是最恰当的。但是，若太草率地行事，常
会为经营者带来不必要的困扰和大众的议论。影响职工的情绪，所以，公司若要实行时，一
定要使用得当，否则将得不偿失。
按照年资考绩来提升员工也有好处。因为它的着眼点在服务时间的长短。虽然年长者在
智慧和体力方面，比年轻人差，但是，这个制度保障了年长者日积月累的经验。因此，以年
资和经验巩固领导力量，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司业务的推展，也有
一定的促进作用。
综上所述，不难看出年资考绩和职位提升，各有优、缺点。一家公司，或是一种企业，
在人事上绝对有赖于“适才适用”的推行。但是，制度必须要活用，才能培养出真正的人
才。如果完全信赖它的功效，而不了解真正的意义，那样将会起到相反的作用，因为，过分
地依赖制度规定，反而会使企业变得毫无生气。
具体来说，年资考绩和职位提升，应没有必然的关联性，完全要着各个企业的性质以及
经营的状况而定；可是，以我个人的看法，年资和才干必须互相配合，才能彻底完成使命。
在提升员工时，审查标准的比率，我认为年资应占百分之六十，才干占百分之四十较为恰
当；相反的，如果才干占百分之六十、年资占百分之四十，往往会因员工的经验不足，而闹
出许多笑话。总而言之，目前这个社会，仍有许多人无法接受职位提升的这种制度。所以，
只有从小学教育开始彻底地改革，然后，随着时代的演进，在人们无法接受的情况下，继续
推行依年资考绩为主流的人事管理制度。
在这种难以推行“适才适用”的情况中，同时还蕴育着另一个值得重视的问题——提升
的人才，是否真能“适才适用”？所谓“适才适用”，就是要选择适当的人才，给予适当的
职位，让他充分发挥自己的才干。一般公司实施的“适才适用”提升制度，大都是依照人
品、健康状况、经历等作为评判的标准。但是，这并不是百分之百的正确，有时，我们认为
某人有八十分的程度，可是真正做起事来，却往往只有五十分的能力；相反的，有的人办事
能力却出乎意料之外。有的人即年轻又比较成熟，而有的人年龄再大也不一定有经验。的
确，我们是不能够只凭外表和年龄来判定其内在的涵养，因此，提拔制度必须谨慎地进行。
不过，尽管制度进行起来很困难，我们也应该抱着一种“为所当为”的信念。为了公司
的前途和利益，必须要有冒险的精神。
松下公司就常实施这种制度。如果确信了某人百分之六十的能力，便可试用另一较高的
职务。其中这百分之六十是判断，其余百分之四十就是下赌注。既然是赌博，就有输赢之别
了。有时认为是很恰当的人选，办事能力并不是最好，但常因公司的完全信赖和支持，使他
能不负众望，将业务治理得有条不紊。
办理职员的职位提升，实在不是一件容易的事；可是，这种冒险的勇气却不可缺少。尤
其是身为公司的经营者，更要使所有的部属了解“适才适用”的道理。松下认为在今后，
“适才适用”的重要性将会日趋受到重视。同时，也要使年资考绩和职位提升相辅相成，如
此必能相得益彰，公司的业务自然会更上一层楼。
合理的薪水，会使公司、社会、个人都受益，所以检讨薪水多寡问题时，必须多方考虑
各种因素才可以。
“想拿多一点薪水”，这个想法本身并没有什么坏处，但是，即使公司希望多发薪水，
也并非立即就能实现，那就得靠全体员工的奋斗。
那么，怎样才能办到呢？要能得到社会上公平的承认。单凭松下电器公司自己的意愿和
想法决定多给或少给薪水，更不被允许的，也不是工会要求就可以办到的。
因此，讨论薪水多少问题时，必须经常想到时机、业界和国家，然后考虑：发给这个标
准的薪水，能获得社会的承认，从各方面来看，不致发生问题，且能长期维持下去。这一点
非常重要。总之，合理的薪水，是根据大家正确的价值判断来决定的。倘若判断错误，一万
七千名从业员，便会被逼进死胡同。以私人的感情而言，今年能比去年拿更多的薪水最好，
我自己也希望薪水被调升，更希望员工拿到更高的工资。然而一切事物不可能为个人的感情
来左右，这就是现实的社会，也因此才会产生相互间的义务。
所以，我们的薪水，必须在我们的工作受到社会的欢迎，不致影响公司的根基，也能保
持信誉的情况下增加，这才是理想的方式。
关于年终的奖金问题。对于员工奖金的颁发，必须慎重考虑，使其做到公正与公平。
颁发奖金一事，对社会一般机构或公司的主管，是最伤脑筋的事。当然颁发奖金，是酬
谢员工一年来的辛劳，再者亦是充分尊重授者的意见，在双方互存感谢的授受中，含有极大
的意义。可是往往对于奖金的数目及与他人比较之下，就有不平不满的现象，甚至会成为争
论的问题，如此就丧失了颁发奖金的意义。
松下对奖金的支发，在事前都经过十分慎重地考虑，自然希望不被人情所支使，以公平
的原则来分配。“数目虽不多，但今天所发给各位的奖金，实在含着这样慎重的意义，希望
各位尊重我的意思，明白颁发奖金的意义。”
工资上涨与否的问题，常是企业界与劳工组织争论的焦点，但其重点是要涨得有价值。
松下认为日本应该尽早做到高级加工技术的转移，然后以这种形势发展下去。如此不仅
输出将会增加，而且会大受欢迎，不至于遭到排斥，使日本成为全世界所喜爱的国家；反
之，如果任由目前的情况继续发展，不久，日本将会步入绝境。工资上涨并不是问题，即使
上涨三倍亦无碍于事，但是，却要涨得有价值。如果花费相当的工资，可以获得同等的货
物，自然不在话下。例如有一万元的时钟，也有十万元的时钟，假如为了制造十万元的时
钟，而多花费三倍的工资，那是值得的。然而，如果没有这种基本的革新方式，只是因为物
价的上升，而使得工资上升，经营上也没有革新的创举，那么企业界将会陷入困境，而且这
种情况会随时随地不断地发生。
以现在的情况来看，经营者与每年要求提高工资的劳工组织，都为相同的事情而烦恼，
以经营者的立场而言，对于工资不断地上涨，的确十分担忧。另一方面，劳工组织亦不免如
此，他们所担心的是，尽管一再强调必须提高工资，又忧虑此事不知可以持续到何时。尽管
劳资双方拥有共同的烦恼，彼此间却无法具体地商谈，使得双方都徒然浪费时间。这也就是
现在产业界的实际情况。
因此，即使劳工组织能够顺利地达到提高工资的目的，仍然不免感到担忧。尽管公司方
面被迫让步，但是，明年或后年的情况，能否如此顺利呢？这种烦恼与经营者的烦恼，是相
同的。
对于公务员而言，或许不会考虑得如此透彻，然而仍有做进一步考虑的必要。税金有一
定的限度，不可能逐渐地增加，而物价却会上涨。所以如果税金提高，工资却没有提高的
话，将会造成问题，这也就是人们的烦恼。
真正的解决之道，是使劳资成为一体，共同寻出更佳的道路。这件事情应该在两年、三
年或五年之后，再来讨论，最早是在明年，最迟也不能超过五年。在谈笑之间，使劳资双方
达成协议，促使整个社会达到和平的境地。如果无法达成此事的话，情况将十分黯淡。
正如前面所说的，劳资双方应该拥有一致的愿望，创造出新颖的物品，使开发中的国
家，能够制造出物品输入日本，而且乐于接受日本输出的物品，使得今后的日本更趋于安定
繁荣。这就是身为经营者所应肩负的责任。
怎样才能做一个合格的经营者呢？
松下认为，经营者首先应是一个责任者。他的责任是多重的，是对自己个人的，是对全
体员工的，是对社会大众的，是对国家民族的。一般而言，经营者能顾及到自己赚钱和员工
福利就不错了。但是，松下认为这是远远不够的，他认为经营者要以创造价廉物美的产品为
途径，造福社会大众，促进国家民族乃至全人类社会的发展。松下是坐而言起而行式的人
物，他收购“胜利牌”的举动，正是他如上信念的体现。
其次，经营者要有坚定信念和顽强努力。松下的信念，体现在诸多方面，比如宏大的
“自来水经营理念”，小到“水坝式”“玻璃式”经营法则。松下以为，这些信念，企业的
经营者都必然是无比坚定的。与这种坚定信念相辅相成的，是顽强努力。浅尝辄止、遇挫即
退，是不可能成为真正成功的经营者的。松下在其经营历程中，曾几度陷入绝境：最初的插
座卖不出去，新式灯头销售无门，不景气迫使生产减半，占领军指定为财阀而限制发展，如
此种种，不知凡几。每当这种时候，松下都以其坚定的信念、坚韧不拔的意志和顽强的努力
克服了困难，谋得了发展。