谁都知道松下先生是一个白手起家的商业巨子。那时候松下只有他太太和内弟故井植岁
男（三洋电机企业有限公司的创始者）两名员工。这是公元一九一八的事。中间经过第二次
世界大战，到今天，松下电器公司发展成为世界性的企业。若是要分析其成功的原因，可能
有很多种，但最重要的一点，就是松下先生在培育人才方面非常成功。
松下常说：“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何。”在构成企业的三
要素——人、物、钱中，只有人懂得如何善于运用物和钱，始能发挥效果。经营始于人也终
于人，所以，人才要是培育成功，事业才能成功；人才要是培育失败，事业也将随着失败。
甚至可以武断地说，人才培育不成功，即使一时能够支撑，这个事业将来也没有什么发展可
言。大家都知道，人才的培育对企业的发展是非常重要的，但能够做到象松下先生那么成功
的经营者，却是很少很少了。为什么松下先生在人才的培育上，能够如此成功呢？到底他有
什么秘密呢？
第一，人才培育的重要性。松下先生比任何人，都强烈地感觉到培育人才的重要性。
“不管做什么事都一样，最重要的，就是要有想去完成那件事的强烈心愿。若心里一直
想非完成它不可，事情可以说是已成功了一半。有了这种心态，必定能想出完成这件事的手
段或方法来。”这段话就像在描写松下先生他自己一样，强烈的需求心一直都是完成事情的
推动力，这是自古以来不变的原则。
“松下电器公司之所以能成功地培育出人才，最主要的原因，是经营者本身有这种强烈
的需求。”这就象松下先生自己所写的下面那一段话，这时刚好是公元一九四三年，战争方
酣，生命都受到严重的轻视。
他说：“我不但认为人才的培育有其必要，并且也做了努力，但却培育不出人才。”发
这种牢骚的经营者相当的多，他们或许对人才的培育相当努力，但问题是有没有全心全力地
去做。为了添购设备或向银行借款，他们一定会连脸色都变了，那样全心全力去办好它；那
么在培育人才时，是不是也象做这些事情一样地认真呢？
松下先生所说的“人才优先于任何事情”或“人重于一切”并不只是说说而已。“要发
展事业，首先就要把心放在人才的培育上面”，“不管工作有多忙，为了解决工作的繁忙，
首先就要努力培育人才。”这些都是松下先生深信不疑的信念，也是现在松下电器公司人事
的基本方针。
人确实是比物和钱来得重要。身为主管要是没有“不管多忙，人才培育绝对优先”的信
念，人才培育这句话到最后，只不过是句口号罢了。
那么，体会了人才培育的重要性后，经营者应该怎样去做呢？
所谓人才的培育，就是一种教育。当然，就教育这两个字，学校的教育和企业所谓的教
育，是有差别的。
松下电器公司之所以能够在培育人才方面比别的公司成功，最大的原因在于，创业者松
下先生对人才培育之重要的体会，比世上任何一个经营者要来得强烈，并且比谁都热心地去
教导员工。
第二，人类的重要性。松下先生确实是一个天生的人道主义者，他那重视人类的心意和
尊重人类的精神，全部表现在一贯的人事政策上。
许多公司人事业务职责的领导，自然希望公司愈来愈好，为了公司的发展，就要在人事
政策上下功夫。由于公司的繁荣和人才的培育是不可分的，为了衡量每个员工的能力和向心
力，就必须采取各种方法和手段。
松下先生也同样是为了使公司繁荣起来才注意人才的。他最先想到的是，为了这个人本
身的前途，必须将他的能力发挥出来。
我们也常可见到一些公司，虽然嘴里说“人是最重要的”，但一遇到公司的员工过多，
就以不尊敬的态度去对待他们；相反的，要是遇到员工不足，就把那些仅有的员工捧上天，
深怕他们辞职不干，不敢施以严格的训练。因此他们就不会想到要为这个员工本身的前途，
去引导出他的能力来。
“减量经营”这句话是用来代替过去的高度成长经济的。裁减多余的人员、维持适当的
规模，这是经营者所采取的重要措施。
身为公司的总裁，如果随意解雇员工，或制定裁员政策时，一点也不会感到痛心，松下
认为这个企业成功的可能性很小。
在景气好的时候，大量雇用员工；景气不好的时候，便予以解雇。这在资本主义经济
里，或许是理所当然的事，但这种作风，却无法培育出象松下电器公司所要的：员工和公司
要成为一体，并且各同事之间都要有结合感。如果公司方面只考虑公司的利益和方便，而不
顾员工的想法，甚至觉得牺牲他们都可以，那么员工方面当然也不会存有和公司结合为一体
的想法，而认真工作。
松下先生一向认为“人是企业最为重要因素”，所以不可以随便裁减的。公司的总裁要
是能有这样的信念，我想，培育人才就容易成功了。
事实上，松下电器公司在其经营的长久历史中，只有一次想到要裁员，这是战后混乱的
时期做出的决定。关于这一点，松下先生后来曾加以解释。
在这种战败，有违一般经济常态的时代里，松下电器公司被指为财阀家族，成为限制公
司，赔偿工厂，停止军需补偿，解除公职，并指定为持股公司，而陷入无法动弹的状态。
松下先生在公元一九四六年十月的新经营指导方针发表会上，在员工面前指示松下电器
公司今后努力的方向。“万一这种努力不能获得预期的效果，甚至到了不得不暂时停止电器
用品的制造，公司也只好停止生产。但这时候，公司虽然没有工作，却不允许有人做无业游
民，诸君还是要去发掘新的工作，做新事业。我不希望有人离开公司，也不允许有人离开；
不管事态变化如何，大家都要同舟共济，团结一致，以冲破难关。”松下先生殷切地说着。
在日本，不管哪个公司为了发展的需要，而做大幅度的人员裁减，这是理所当然的手
段。在这种非常的时期里解雇员工，不该说是经营者的责任。
松下电器公司虽然有不断地进取之心，发展壮大，无奈没有材料。即使尽力寻找材料，
还是没有结果。这时候，松下先生不惜改变经营方向，把事业继续支持下去。因为他说过，
不希望有人离开公司，也不准有人离开公司。战败的翌年，可以说是企业秩序大乱的一年，
不管哪个公司都有罢工，争执的事件也频频发生，到处竖起红旗，甚至有的经营都被吊起
来。这时候要每个从业人员，都做到和公司结为一体地工作着，并和同事共同努力，这在规
模小的公司或许还有可能做到，但在几千人以上的大公司里，也要求如此经营着，那将是很
难办到的事情。
但松下先生却能够做到。在一九四七年松下电器公司陷入各分行要各自解散，甚至连总
公司也要自行解体，松下先生发表了那篇演讲：“不是公司想要这么做，而是受到时运不济
的影响，到最后不致受到革职的噩运。也可以说公司还有能力用的人，只有三千五百人。”
松下先生对于员工的态度，还有另外一个例子。
在一九二八年到一九二九年时，美国发生经济大恐慌，继而影响到世界各地，日本也因
而陷入不景气的情况。工厂不是缩小经营范围，就是例闭、减薪，或裁员，松下电器公司也
不例外，非常艰苦。那时刚好是在大阪中福岛区的大开町设立工厂不久，差不多是自一九一
八年创业后的第十一个年头，松下电器公司刚刚有了企业的规模，就碰上了世界经济危机。
产品不断地制造出来，却无法推销出去，结果，仓库里的货品堆得满满的。当时的干部只好
拟定“生产减半、员工也减半”的计划案，向松下先生提出。除此之外，实在是没有其它方
法可以打开这种窘困的局面。
当时松下先生刚好身体健康欠佳，一直卧病在床，但他还是毅然做了下面这样的决定。
这是一九二九年十二月底的事，在工厂做半日工却给全天薪资，店员放弃休假，全力推
销库存货品。结果，两个月内就把仓库内原本堆得满满的货品推销得一干二净，工厂也恢复
全天候的工作，一切难关终于度过了。
松下先生这种“尊重人类”的精神，并不是因为战后日本成为民主主义的社会，或是因
为劳动基准法的制定，或是因为人才太少才提出来的精神。就是在军国主义盛行的时代，或
战败的混乱时代，他的这种信念也丝毫未曾变动过。
松下先生之所以能够成功地培育人才，就是因为他认识到了人类的重要性。员工方面自
然也会感受到这种被尊重的感觉，这时他们会有什么样的想法呢？
在社会上我们常可听到，公司在能力情况许可下，自然会多雇用人，一旦支持不下去时
就大量裁员，这是一般公司的方针。象这样把大部分的人裁减，只留下一些精英，在选拔职
业运动选手或需要特殊才能的职业上，或许可行。但要是以这种方法用在公司上，就无法培
育出真正爱公司，并觉得自己是和公司连为一体的人才了。
第三，要明确经营概念。“老实说，当我开始创业之际，并没有明确的经营概念。当
然，即是做生意，为了要有所发展，必定会想尽各种办法，但这也不过是依照当时做生意的
常识罢了。我当时只知道必须要制造出优良的产品，要积极研究新产品，做到客户至上，顾
客第一，并且努力地去实行它。”这是松下先生曾经说过的一句话。
以这种方法使买卖发展到一定程度后，接着员工也逐渐地增加，于是松下先生也渐渐地
觉得光是以这种方法来经营事业，是不行的。以这种方法做生意，再加上不断地努力确实是
很重要，而且也颇有成效，但却不能只有这方式而已，还要想到，你是为什么来做这种事业
的，这就是必须要想到的生产者的使命。
深觉这种使命感极为重要的松下先生，才会在一九三二年召集全体员工，发表了他那篇
创业纪念日的演讲辞，勉励大家要为公司而努力，为社会创造财富。而且还呼吁要共同努力
完成今后二百五十年的大计划。
要达到这个愿望，经营者应该要有什么样的准备呢？这就要照下面松下先生所说的去做
了。
明确地拥有这种经营理念的结果是：“从此我比以前更有信心，不管是对员工或客户，
我都能说我该说的话、做我该做的事，把经营的事业做得更好了。而且，员工听了我发表的
一番话后，他们都非常激动，由此而产生了强烈的责任感，表示将以此为目标努力工作着。
总之，可以说象是在经营体系上，注射了一针强心剂，公司蓬勃发展起来。从此以后，事业
发展的速度，是我意想不到的。”
松下先生曾说，今天能够成功地培育人才，完全是因为当初，明确地指示了公司的经营
理念及使命感的缘故。
公司既想要栽培人才，就必须将这个公司的理念和使命感明确化。一个公司有了某种的
使命感，就可要求员工对这个使命感认同，并做到全体一致努力，如此才能培育出把公司的
使命视为自己生命的员工。
要是没有这种使命感，每天只是无所事事，那么即使工作的知识和经验与日俱增，但却
无法使公司蓬勃发展下来。松下电器公司的前社长前会长高桥荒太郎，于一九三六年进入松
下电器公司服务。在这之前，他曾经营过朝日干电池的生意，进入松下电器公司后，他最感
激的便是得到如此明确的经营概念指示。他说：
“虽然我是因为有做生意的经验，而受到松下电器公司的青睐，但松下电器公司却能确
立经营的基本方针，并明确地表明‘制造产品之前，要先制造人才’，甚至还清清楚楚地列
出‘培育人才的基本方针’。”
“我以前经营的公司要是有这样的方针，在一九二六年后的三四年间，就不会陷入那么
惨澹的状态。如今受到松下电器公司的照顾，我感到非常激动。现在我只要能照着这个方针
去做，相信必定绰绰有余了。于是我决定从此不再以我这种一知半解的智慧和才能，去决定
事情。
制造传真机的松下电送机器的前身——东方电机，曾经陷入极度的经营危机。被恳求协
助重建的松下先生在与东方电机做资本合作时，同松下通信工业东京营业所长木野亲之（当
时三十五岁，现为松下电送机器社长）发出命令：“你去做重建的工作。”
接手了随时在闹罢工，加上财政赤字累累的东方电机的木野先生，首先要采取的行动，
便是把松下先生的经营理念让每个员工牢在心中。
“虽然现在我们没有钱可买任何材料，但却有一个松下的经营概念。生产或贩卖固然需
要各种支援和努力，但松下先生教导我们，经营首先在于人。所以我们首先要做的，便是培
育人才。一切都以松下的经营概念为开头吧。”
很多例子都可以证明，经营者首先要有经营的概念和使命感，并把这种使命感彻底地灌
输给员工，这样，公司才能拥有真正的人才，公司才会繁荣昌盛。
第四，公司要以高额利润为生存的条件。松下电器公司是采用事业部制，每个事业部都
以独立核算制，来严格地核对所得的利润。每个事业部的原则上，都要订下自己的事业计
划，以获得高于利益率百分之十以上为目标。并对此负责任。公司不允许有“只要有一个事
业部赚钱，其它的事业部即使亏损也无所谓”的想法。不管哪个事业部都要有自己的营利成
绩。没有利润的事业部是有罪的，因为出现赤字不但愧对公司，更愧对国家，这是松下电器
公司的见解。
松下电器公司对利益是非常重视的。不管是事业部或其连锁店，拿不出相当营利成绩来
的经营者或干部，就会被断定是没有资格担当这个职位的人。企业既然是以营利为目的，自
然不该忽视利润，所以松下电器公司才会严格地执行追求利润的目标。
由于各事业部经营的范围不同，所以有担心找不到配合流行商品的事业部，也有和竞争
力强的其它公司陷入苦战的事业部；但无论如何，都不准以此做为无法获利的借口，经营出
相当的利润，是事业部的责任。
事业部长为了确保利益，必须考虑到各个方面。比如工程是否合理，经费是否可以再消
减一点，是否能再开发更多的商品市场等等。而且还被规定不准仿冒他人商品，不准削减员
工的薪资和奖金，不准延长劳动时间，每个事业部长都要在公司规定的范围中，发挥独创的
精神，努力于获取利润。所以，惟有不断地努力，以认真的态度去解决难题，企业才会有进
步、有发展，优秀的人才也才能够养成。如果经营者办事没有效率，被批评为“在办公家机
关的事”，就表示他根本没有努力获得利润的精神。
但是，最重要的，还是不要忘记向员工明确指示，为什么公司非要获利不可，让员工彻
底的明白获利不但是公司生存的条件，还是员工们生存的条件。有很多公司，尽管知道追求
利益，却很少向员工说明为什么公司一定要获利。一些大众传播和评论家，评论企业获利是
罪恶，所以，事先为自己公司的员工，彻底地阐释这个观点，是有必要的。
日本今天的繁荣，自然是公司获得相当利益的结果。如果大部分的公司都不赚钱，日本
早就变成一个贫穷的国家了。正因为公司取得了高额利润，才能缴纳税金，做为互相帮助的
资源。而为了社会全体的繁荣，赚钱已是我们重大的责任和义务，这是要向员工们明白表示
的一点。
依松下先生对利润的见解，他认为“赚不了钱，就是一种犯罪的行为。我们从社会取得
天下的资本，集天下的人才，用天下的资源，如果再没有任何成果展现，不但愧对社会，社
会也不会原谅你的。”
一九四九年时，松下电器公司还未从战败的伤痛中站起来，受到种种限制，无法随心所
欲地从事经营活动，但松下先生还是认为，如果无法获得利润，公司就没有存在的价值。赚
了钱，公司才能把一半的利润缴交税金，有了税金，国家才能施行教育和公共福利行政。某
些工程的经费完全是来自税金。假如大部分的公司都不赚钱的话，日本可能一下子就瘫痪
了，国家一切机能也会因此而停止。这些道路都是浅显易懂的。不过，那些在新闻上，被列
为前几名的公司，总是被解释为是以不正当的手段获得利润的。
用不当的手段获利，或以逃税来隐藏获利的行为，自然是应该揭发的。以正常的经济活
动获利的公司虽是好的，不过要是出现了赤字，扰乱了国家社会的秩序，也同样是无法获得
原谅的。我们必须把这种观点当作信仰，深植于员工的内心，并且教导他们不论在任何情况
下，既然经营企业，就一定要获利，以培育他们对利益的强烈观念。培养企业人才，和学校
的教育不同，不是教他们一些知识和颁给学位，就算是把人才培育成功了，而是要实地活用
知识，并培养出更多能够实际拥有创造利润能力的“经济人”。这才是松下培育人才的目
的。第五，改善工人的劳动条件和福利。松下一直强调经营理念和使命感，因为这一点确是
很重要，所以他才不烦其劳地一再强调。有句话说：人不能光靠面包而活，但是，人没有面
包就不解生存，这也是事实。
不论经营理念或使命感多么高明，在物质方面若无法满足人的需求，比如薪资待遇如
何，假日是否比别的公司时间长，或者在卫生福利制度等物质方面，比别的公司优厚，等
等。否则，即使再强调使命感，也没有人会听得进去的。
当然，人对物质的欲望是无穷的，即使给得再充实，还是无法让人满足。不过，最起码
也要不比其它同行业差。
物质方面只要有点不充足，那么即使再怎么强调经营理念或使命感，还是没有效果的。
毕竟经营理念或使命感，是无法完全取代物质的。
人类的欲求，随着一个一个阶段而发展，首先是维持生命所必要的“生理的欲求”，一
旦满足了，接着就会有“安全的欲求”，这种欲求满足了的话，又有“社会的欲求”。
但依松下的经验，人类的欲求，并不一定接着这阶段依序进行，而是同时拥有各种不同
的欲求。不过，无论如何，物质的欲求还是排在前面的。企业的劳动条件，若达不到某种令
人满意的程度，就非常困难了。
因此，在“有人才始有企业”的前提下，想要员工们能够充分地发挥他们的才能，经营
的原则自然是希望能做到“高效率、高薪资”。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松
下先生提倡“高薪资、高效率”时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪
资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。当时，员工的生活普遍困苦，所以这种做
法确实是提高员工劳动积极性的最好的办法。虽然公司的处境也不见得轻松，但松下先生却
设想到员工生活的苦处，并能以此来鼓励员工。
还有，其中提到的“为了打通经理薪资统制令的阻碍，还让酒井君去会见县长。”这时
候，统制令规定企业不可随意加薪。随着物价频频上涨，这种不合实情的法律，把企业缚得
不能动弹，若再这样下去，员工们的生活可能就要出问题了。松下电器公司以这种独特的见
解，向县长商量提高员工薪资，结果才获准临时加薪。
员工在公司里储金的年利率，是百分之十五，但由于山阳特殊制钢公司突然倒闭，使得
公司支付不出员工的储存金，制定了各种保护公司内储金的政策，但大藏省也出面做行政指
导，希望众劳工那边，把存在公司里的钱和利息，移到市上的银行里。
有人向松下社长报告了这件事时，他非常生气。大藏省固然是为了保护银行的利益才这
样做的，但是应该站在劳工立场的劳动省，也在帮大藏省说话，这种对劳工不利的举动，不
是很奇怪吗？为什么一定要把存在公司里的钱，移到外面的银行去呢？劳动省到底是在打什
么主意？于是松下社长就命令他的手下马上去找劳动省的村上劳政局长抗议。
总之，精神和物质两方面要是不同时充实，就很难唤起员工工作的意愿。若想要用精神
的鼓吹，来弥补薪资太少之类的缺感，根本就达不到预计的目的。经营者努力提高劳动条
件，对培育人才来说，是相当重要的一点。
第六，让员工有一个美好的向往。让员工一直有梦想，是松下先生的经营方式。绝对不
要忘记让员工对未来，怀有无限的憧憬，这在培育人才上，有很大的效果。
例如，松下先生在向工人演讲中提出：“从今以后，二百五十年为达成使命的期限。也
就是直到二百五十年，世间不再缺少物质，而变成一片繁荣富庶的乐土。”他以如此宏大的
气势，向员工指示将来的一片大远景。
如此具体计划着未来，所以不管是元老或是新进来的员工，都对“从今以后，要把这个
远大的理想、崇高的使命，当成我们松下电器公司的理想和使命，而且大家也要负起完成这
个使命的责任。诸君既然有缘来到松下电气公司任职，就必须要把我们公司的使命，当作是
一种责任，并尽可能地喜欢它。”由此，员工们感到非常的兴奋。
自古以来成大功立大业的人，都是在他的内心有个梦想。比如在企业界成为知名人士，
或成为百万大富翁。松下先生并不光是为了增加个人的财产，而且还描绘出壮观的经营理
念，把这种理念向员工表明，让员工觉得这就是他们自己的梦想，象这样的经营者，倒是很
少看到。
有梦想才有希望，人类也才能成长、进步。在公司中，让员工有希望实现的梦想，也惟
有在这种环境中，才能把人才培育起来。松下先生自己也写了下面这一段话，说明不让员工
拥有梦想，没有资格当老板的道理。
这里所谓的五年计划，乃是从一九五六年起的五年间计划，以四倍的收益为目标。松下
电器公司的五年计划，预定在五年里，把收益增为四倍，结果不但给员工带来光明的远景，
同时也带给全体企业界相当大的刺激。
五年后，松下先生在员工面前发表过的实施一周五天制，以及实现和欧洲相等的薪资劳
动条件，也都确确实实地实现了；而这些条件的实现，就更加激励员工为实现他们美好的向
往而加倍努力工作，对松下电器人才的培育很有帮助。
松下电器公司之所以能够把这美梦设想出来，完全是因为松下电器公司的经营一直都很
顺利的缘故，如果今天经营状态不是那么理想，他们也许不会有这样的设想。
事实上，若只是把梦想描绘出来而不去实现，那也不过是纸上谈兵罢了。经营者既不想
去实现它，只是用嘴巴说说，那么就是景气再好，也无法取得员工们的信任。
不过，就算是经营不顺，还是要有鼓动员工的勇气才可。譬如战后的松下电器公司，就
是最好的例子，那时候的松下电器公司，可说正处于惨淡经营的状况中，但松下先生却不曾
因此而放弃梦想和希望。仍然用美好的向往来鼓励士气。战争结束后四个月来，日本的产业
依然没有起色，就这样受空前的创伤，在没有任何复苏的情况下，迎接新年的来临。然而，
他们觉得不能再这样不知羞耻地过下去了。所以，今年正是他们开始重建日本的一年，全日
本人都要一起奋发起来，而身为产业人的经营者们，更要率先做深切的觉醒。
在这种忧患的时代逆流中，松下公司是怎样奋斗的呢？众所周知，都是因为它很早就从
混乱之中站起来，并向复兴之道迈进。从今日发展的情形来看，就可明白松下电器公司是比
其它的创业者，最能自我反省的一个公司。而生产恢复原状，也是从松下电器公司开始的，
这些都是不容否认的事实。也因为松下公司有这种自信，公司才能如此一帆风顺。
松下公司要改善的地方还很多，而松下先生认为最重要的，就是彻底地自我反省。战争
结束后，宣布了产业人使命的重大，并努力去完成使命，也因此而更深入一层地强调要自
觉，这便是松下公司的根本方针，由于战争，所有的设施都被破坏无遗，地上的一切也荒废
殆尽，如果不把这些重新建设起来，就绝对无法确保人们的新生活。就不能够实现松下美好
的未来生活。面对如此满目疮痍的惨状，要重新整顿，并不是一件容易的事，在松下等人的
有生之年，是否真能完成这项事业，大家都没有把握。今天的日本，就是被这种气氛所压
倒，大家只会想，不去努力做，结果只有陷入灰心、颓废的漩涡中。所以，松下先生深深觉
得，即使实行这项意义深远的使命，要花费相当的时间和人力，但也不可因此而感到痛苦。
相反的，应该要感到快乐和知足才是。
松下先生认为必须在艰苦经营的状态中，一边培养快乐的心情，一边努力进行改善生
产、工作、生活条件，这才是最重要的。举例来说，在一次全国中等学校棒球大赛中，松下
先生深深被那些在酷暑下的年轻人，脸上沾满了汗水和沙尘在进行球赛时，还笑咪咪的表情
所吸引。象这种一不留神，就会被球打伤的比赛中，他们还是那样高高兴兴地进行着。如果
大家也能在这样的心境下，进行松下的事业，一切不就没有问题了吗？不就能够实现松下的
使命了吗？
以充满欢喜的经营为根本，正是今后松下电器公司要努力的方向。
从学生时代起，松下先生就有过运动竞赛的经验。运动竞赛可说是一种将体力发挥于极
限的竞赛，肉体上的痛苦，是没有任何东西可以比拟的，但是一旦热中于此，那种爽快和自
我实现的满足感，又有无限的魅力。很多人热中于没有一毛钱可赚的业余体育运动，正是因
为他们从中能体会到无限的快乐。松下先生提出以欣赏爵士乐和热中运动的心情，来进行工
作，这给战后不久的晦暗气氛，带来一线光明，并使每个人重新抱有希望，对于这点，松下
的员工都感到非常佩服。
经营顺利自然是不用说，但即使陷入困境，经营者也要让员工有梦想、有希望。因为，
在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。
第七，要树立正确的人生观。至此，松下先生培育人才成功的几个秘诀已经介绍给各位
读者了。如果各位读者能够赞同这些观点，那是很荣幸的；如果觉得也不过是些老生常谈，
并没有什么所谓的妙策，那可能是表达的方式不够好的缘故。为了不使各位误解，有必要在
此再附加说明一点。
培育人才和制造产品、设法赚钱的情形是不一样的，培育人才，是没有什么捷经可走
的，必须经过拼搏、奋斗。松下先生自己对于这一点也说过，人才的培育并不是刻意去制
造，就可以成功的。
以松下用人的经验来看，要以刻意的方式去培养人才，是行不通的，还是以自然的方式
来处理较好。该生气的时候就生气，该骂的地方就骂，以这种最自然的方式，才容易培育出
人才。
拿松下来说吧，不管在任何情况下，他都是非常认真的。每天都以认真的态度工作，不
管外界是褒是贬，他还是认真地工作，把自己原原本本地表现出来，以没有任何伪装的面
孔，去面对员工。以如此的姿态出现，员工也就容易了解他是个怎么样的人，并且透过这种
了解，团结在他周围的人，也就会愈来愈多了。
松下先生是个讨厌耍花招、卖弄玄虚的人，所以他不管是在用人或栽培人，总是以自己
的真面目和认真的态度去处理。当然，还要把事业活动的每个范围教给员工，而员工也要没
有丝毫怨言地接受这些正确的人才培育方法，这是很值得各位参考的。这本书也将依次地做
有关这方面的介绍。不过，所谓用人或培育人才，最重要的，并不在于人才培育的方法或技
巧，而在于人与人之间，健全人格、互相接触。
因此，假设有所谓培育人才的妙方，也有成功的实例，只要模仿它一两招，就可以把人
才培育起来了，这只能是一个疑问。
要用人，就有必要抱着这样的心态。但这并不是光是模仿别人成功的作风，就可以做到
的。
各位读者，如果你觉得这里的事件，有太多基本要做的事或理念，那是因为所要解释、
表达的，并不单单是这些事例的表面，而是希望读者也能读到这里面存在的精神。
若要探讨松下先生培育人才的秘密，最重要的还是要树立正确的人生观。
松下把对担当人事业务者来说非常重要的，也是要了解松下先生的人生观所不可缺少的
两节资料，即一九七二年五月发表的“新人生观的提介”和一九七五年一月发表的“新人类
之道的提介”，转裁出来。
在这里所要提倡的第一点，就是要认识人类是“万物的主宰者”。这并不单指所谓的性
善说，而是更深层次的人类尊严。当然拥有象钻石般光辉的本质，但若不去琢磨它，就不能
放出闪亮的光芒来；惟有努力不断地琢磨，人类的本质才能放出灿烂的光彩。
确信人类的本质是愈磨愈亮，就会尽力地去培育人才；也由于有这样的信念，才能彻底
去锻炼员工，而不顾多么辛苦。如果认为人类的存在没有意义，不管再怎么教育，也不会有
任何成果。如此的不相信人类、怀疑人类，就根本不会想去栽培部属。既然没有热忱，当然
不会有结果。
第二、要承认并尊重人类的个性。一片石墙的组成有大的石头，也有小的石头，大的石
头起着作用，小的石头也在起着作用。并不因为大石头比较有用，就不要小的石头。正因为
有小石头支撑着大的角石，石墙才能历经百年而不崩坏，所以小石子也是起着主要作用的。
任何一个人也都有他的长处和短处，而长处总是不比短处来得醒目，但与其去责备他的短
处，倒不如引导他的长处，使他得以尽情发挥才能。
第三、要以理智的态度，合情合理地去处理与利用宇宙间的万事万物。若能做到正确又
合理的处置，人类就能发挥万物原本具有的利用价值。以人的特性去利用这一切，我们的企
业全体，也能因而得以发展。
第四、礼的精神。下了雪道路冻结后，才知道怎样的道路会有摩擦力；用帮浦取水一旦
发生故障，才发现有所谓的气压存在。在平常有许多没注意的事，仔细想起来，才知道要感
谢的事情，实在是太多太多了。这些都同用人的道理一样。劳资双方要是都有感谢的心，万
事也就容易解决了，这就是人们常说的互敬互爱。所以，礼的精神——感谢的心情，正是走
向人类之道所不可欠缺的润滑油。
第五、善用众人的智慧。人类是以一个个的智慧、一个个的力量来说的，即使再伟大的
人物，也是有其限度的。常言道：人多智慧广。惟有利用众人的智慧，始能发挥这种人类的
伟大力量。毕竟人类是不能单独生存下去的，而一个人独居无友，也不会有什么发展进步。
所以，只有汇集众人的智慧和力量，全体才能进步发展，人人也才能过着富庶安乐的生活。
企业也是一样，充分利用公司里的众智，才得以发展，使全体员工把所有的智慧，集中在经
营上，才能汇集成一股巨大的力量，才能使企业长期立于不败之地。