在松下电器的公司里，员工每天都要朗诵松下七精神，唱社歌。松下电器公司上上下下
所以同心团结、统一步伐，正是这些社训、社歌熏陶、训练的结果。要想了解松下公司，绝
不能忽视这些因素。
松下电器的精神规范，包括几个层次和几种形式，如纲领、信条、七精神、社歌、赞歌
等。
松下电器纲领：
透彻地认识企业人的使命，谋求社会改善和进步，进而贡献于人类文明。
松下电器信条：
只有全体员工和睦相处、共同努力，才有进步、发展和希望；全体员工应本着至诚、团
结之精神，为社会尽力。
松下电器七精神：
一、产业报国的精神
产业报国是松下公司的经营宗旨。从事产业工作的员工，必须十分重视此种精神。
二、光明正大的精神
光明正大是为人处事的基本准则，即使学识才能如何优异，但如缺乏此种精神，则不足
为法。
三、亲爱精诚的精神
亲爱精诚为松下公司的信条之一，即使各部门内都有优秀人才，但如缺乏此种精神，即
等于乌合之众，不可能产生任何力量。
四、奋斗向上的精神
彻底奋斗才是达成使命的唯一要诀，如果缺乏此种精神，即无法获得真正的和平与进步。
五、遵守礼节的精神
如果不重礼节、缺乏谦让，就无法维护社会的秩序。唯有拥有礼让和谦虚的美德，才能
美化社会，形成人情味的人生。
六、顺应同化的精神
除非顺应自然法理，与其融成一片，否则就不易发达、进步。如果不能适应社会的大趋
势，固热自己的偏见，则绝不可能成功。
七、感恩图报的精神
感恩图报的心意，能为人们带来快乐和活力。只有秉持着这种观念，才能克服困难，创
造真正的幸福。
松下社歌
为建设新日本同心协力
不断地努力生产
我们为世人提供的商品
犹如涌泉一般
振兴产业振兴产生
亲爱精诚的松下电器
松下进行曲：与日月共存
一、为了促进全民生计
重建新生的日本
大家充满着勤奋工作的生气
松下电器，我们今天又活泼地聚集在一起
二、从创业的当初起
日新又新与日月共进
我们以促进世人的电化生活为荣
松下电器坚守传统的崇高理想
三、大跃进的时代已经来临
为了让国际牌风行大地
松下电器团结的力量真神奇
附：以下是松下曾列举的传世信条
上山千信的家训：
心里没有烦恼，必然心广体健。
心里没有自满，必然不失敬爱之念。
心里没有欲望，必然克尽义理。
三井家训（第一代三井高利制订）：
一、一根树枝易折，许多树枝捆在一处则难断，汝等必须和睦相处，巩固家运。
二、各公司营业所得的总收入，必须扣减一定金额的公积金以后，才能分配给各公司。
三、由各公司推选一位年长老人，成为大家的首领，各司的负责人都必须服从他的指挥。
四、同族绝不可互相斗争。
五、严禁奢侈，历行节约。
六、名将之下无弱兵。必须重视启用贤能的人。应该避免部属有牢骚和怨言。
七、家族统领者必须仔细地了解整个家族的大小事情。八、同族的少主，某一时期应和
店员一样待遇，让他在掌柜和大伙手下做苦工，而完全不以主人对待。
九、要有买卖不一定能成功的觉悟。
十、应该到岛崎或外国去做交易。
住友家训（广濑平所订）
一、不得超出权限独断专行；
二、不得借职务之便谋求私利；
三、不得只顾眼前利益，投机冒险；
四、未得许可，不得收受或私借金钱或物品；
五、在职务上不得有延误、过失、怠慢或疏忽；
六、不得有损害名誉、破坏信用的行为；
七、对于私人的金钱交易或其他的凭证，不得假借各店、各部的名义；
八、必须有廉耻之心，不得有贪污行为；
九、对于他人的毁誉褒贬，不得跟别人一起私议；
十、不可泄露机密。
三菱（岩崎）家训：
一、不为小事烦恼，把握经营大政方针；
二、一旦着手的事业，一定让它成功；
二、绝不可企图从事投机的事业；
四、必须抱着国家观念经营事业；
五、随时秉持服务至上的诚意；
六、必须勤俭持家，待人慈善；
七、必须评价各人的能力，使各人在适当职位上充分发挥能力；
八、尽量优待部属，事业上所获得的利益应与员工共分同享；
九、必须大胆创业，小心守成。与其重视在桶内装满水，宁可注意有没有漏水；
电通株式会社之电通信条；
一、须主动创造工作，不可站在被动立场；
二、工作必须主动地推动，不可被动而为；
三、应向大事挑战，小事不能使人进步；
四、应以难事为目标，克服了才能进步；
五、一旦着手即不放弃。即使百临大危大难，亦不轻言放弃，弃途而废；
六、必须带动四周的人。带动别人和被别人带动，久而大有差距；
七、做事须有计划，能使自己有耐心、有办法，并培养正确的努力与希望；
八、须有信心。否则工作不会有魄力、耐心和深度；九、头脑须随时转动。必须对各方
面都留心，不得有丝毫的疏忽，在服务态度方面更是如此；
十、不可害怕摩擦。摩擦乃进步之原动力，积极性之肥料。否则，会缺少志气和练达。
长崎株式会社之长崎信条：
一、和睦相处，同心协力；
二、注重卫生、清洁；
三、诚实、公正；
四、加强研究，注重创意；
五、努力奋斗；
六、完成责任。
朝日新闻社宗旨：
一、站在独立不偏的立场，贯彻言论自由，对促进国家民主化与世界和平，贡献微薄的
力量；
二、基于正义与人道，为国民的幸福奉献，排除一切非法以及暴力行为，消除社会腐败
现象；
三、公正迅速地报导事物的真相，以求公正地评论；四、随时保持宽容的态度，重视品
格以及责任，崇尚清新而敦厚的作风。
钟纺株式会社经营信条：
一、博受以及正义的人道主义（把生命及人格视为至高无上之价值的经营）；
二、科学的合理制度（基于真实及真理的经营）；
三、对国家社会的奉献（供生产廉价的优良商品为消费者服务，并透过经营事业，贡献
于国家社会之繁荣）。
很好地遵从公司的方针、计划和传统，在此基础上发展自己，是松下公司对员工的要
求，也是松下的企业精神之一。一个新的员工进入公司，立刻就进入了一个新的关系网：与
领导、上司的关系，与其他员工的关系，与旧规矩、老传统的关系，个性与团队性的关系，
个人与整个企业的关系。应该教导自己的员工在企业内采取怎样的态势呢？松下指出的结论
是“顺应同化”。
顾名思义，“顺应”是要员工顺从、遵守企业既定的方针、规划、传统、品格，并逐渐
取得一致，融为一体，达到“同化”。这样，企业才能成为一个水乳交融的整体，才能有强
有力的战斗力。顺应同化和张扬个性、突出自我是针锋相对的。对此二者，松下警告：过分
对工作热心，以致强调自我，就容易走到任性独断那边去。当此之时，职位越高，越是能
干、肯干，给团体造成的损失就越大。
松下的这种观点，也是基于对人的认识。他认为个人的才智不论怎样卓越，也只不过是
暗地里的手提灯，照亮的范围有限；他的主张难免狭益和偏执。如果固执己见，必然会对公
司的业务产生这样那样的影响，自己也会遭受失败。
怎样让员工顺应同化呢？松下讲两点。一是培养一种能够透视事物背后的潮流和事物间
关系的眼光，并从中获得发展。有了正确的眼光，和公司的方针、计划统一起来，自然也就
不会有冲突的问题了。
另一条，是沟通，即对下的了解和对上的请示。松下特别强调了得到上司信赖时的请
示。他说：“越是受到上司信赖的时候，越是应该拿自己的判断去请示上司。不可自视过
高，谦虚和谨慎的修养都是很重要的。彼此既然都在参与经营，便应该有批判和接受批判的
精神。这样，我们才能享受顺应同化的喜悦。”
松下还谈到了自己初创时期的体验。那时，他是小小的三人公司的当家人，但去不拘囿
自己的主张，而是把国家、社会的利益，从业人员的意见，作为参考。
如果说，小生产对团队精神的要求还不那么要紧的话，集团化大生产就不是这样了。它
首先要求服从和顺应，然后才是发展。因此，应该教导自己的员工，首先是继承，然后才是
发扬。
有些问题是需要经常提点和整顿的。朝会和夕会就是这样的机制。晨起之时而计划，夕
寝之时而反省，必能日新月异。个人如此，公司又何尝不是这样？
松下电器公司很早就建立了一项制度，即朝会和夕会。所谓朝会（早会）、夕会（晚
会），就是在每天上班的开始五分钟和下班的最后五分钟，各单位的全体员工要在一起，宣
誓和总结。具体来说，朝会的时候，要唱社歌，还要朗诵松下电器的“七大精神”。值日者
在会上发表联络事项和感想，员工也可以轮流发言。这样，不仅有助于明确上下班界限，整
顿精神，也能传递信息、交流感想。夕会的情况则较为简单。
朝会的缘起，是松下幸之助的创业有成、建新厂于大开街时的做法。当时，每天工作开
始的时候，松下都要训诲员工几句。后来，在１９３３年，松下电器迁到门真以后，朝会的
制度确定了下来，以后再没有变更好。除非休假日，否则，朝会必定是每天的早课。
对于这种制度，当然有许多人不以为然。有些大学毕业生听说松下电器的这种规矩，避
而不来。许多新到松下的员工，参加起来也是心不甘、情不愿的。而且，这朝会的五分钟占
的是上班时间，直接影响到生产。即使如此，松下电器仍然坚持这种制度，原因何在？
松下幸之助指出，这是因为重要的事情即使反复说许多遍，听的人也会马上忘记。除非
印象很深刻，大概过了两三天，就会忘得一干二净。可是，说过话的那个人，却以为对方时
刻牢记着他的话。等到对方不记得时，他便会认为对方是个莫明其妙的人。怎么办呢？最首
要的办法就是反复地说。重要的事情，希望对方记住的事情，要反复说、反复讲，说到、讲
到纵使不想记也会记住的地步。
朗读松下电器的“七大精神”，松下先生解释说：“当然是为了提醒员工们在工作时应
有什么态度，同时也是为了鞭策我自己而规定的。为了要达成松下电器公司的使命，决不能
忪懈，更不可忘记。如果放任不定的话，便会逐渐淡忘。所以要有此规定，于每天开始工作
时，讲给自己听，使自己心里有所警觉。”
在松下电器公司，还真有不举行朝会朗读七大精神、迷失了松下基本经营方针的事情发
生。那是一间生产马达的工厂，在战后重建时老是不能扭转亏损的局面。当时的顾问高桥荒
太郎检讨了该公司的方方面面，才发现问题不在于那些细微末节的事情，关键在从厂干部到
员工都迷失了松下经营的基本方针，因为他们根本没有组织朝会。于是高桥指导干部员工重
新认识松下的经营观念，并以此来检查各个环节，诸如质量、成本、服务等等，加以改善。
此后不到半年，就使工厂起死回生，走上了正规轨道。
一个企业有什么样的结构，直接关系到它的命运。坏的制度足以延滞企业的进程；好的
制度则足以因好的组合、结构而产生几何级数的跳跃，使１＋１远大于２。
优秀的经营理念，还需要一定的制度来保证；人员的使用也有待于制度的规范。成功的
松下电器，其硬件组织制度当然也是有借鉴意义的。
松下电器硬件组织制度最突出的一项，就是事业部制度。这项制度实施于１９３２年，
是松下电器长足发展时候的产物。事业部制度的直接动因，是公司规模的扩大。松下创业伊
始，摊子小，一切都由他自己一人操持，虽说辛苦，尚可应付。事业的发展，导致事物纷
繁，千头万绪，松下自己已经感受到了其中的烦杂。他想把事情分给别人负责，而他一贯的
观念又是委任即要放权，于是就有了设立事业部的分权组织设想。踏车车灯及干电池部，三
是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设，销售部是隶属于第三事业部的，其
他部则没有专门的销售机构，各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下觉得上述的分权
制度还不够彻底，不能算是名副其实，因此效果也就差一些。基于这样的认识，１９３４年
３月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。要
重要的是，在各部门都设了营业课，专门负责各部门的销售业务。由此，松下电器相当长时
间采用的硬体组织制度就这样形成了。
这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各
组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核
算；当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。
松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。
其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营绩效也是事业部的。这
样，哪一个事业部情形如何，一目了然，再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是
现在所说的责任权利益分明。其二是可以锻炼、培养经理人才。各部门自负其责，不能依赖
公司，也不能依赖其他部门，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种
制度，也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。
事业部这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，就连企业管理比较先进的美国，１
９３０年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然，松下的这种做
法，先人一步，获益非浅。以后，这种制度虽然有些微妙的变化，但大体还是如此，基本保
持不变，形成松下电器的一大特色。是步人后尘，由制度带来的效益在２０年前就为松下收
获着了。
现在，经营的集团化优势十分明显，故此合并、重组的事情时有发生。集团的各组织单
位如何运作，松下电器的事业部经验当可借鉴。
销售是连接产品和顾客的中间环节，是经营最关键的一环。没有强有力的销售，不说经
销商，就是制造商也不能维持生意。因此，完善的推销制度是十分重要的。
松下电器不仅有独特的组织、人事制度和规范，经营中最关键一环的推销，也有它一套
独特的制度。这套制度大多是松下在经营实践中摸索、总结出来的，有许多又是“日本第
一”。推销制度是建立在有关销售理念之上的。这一方面，松下幸之助有基本的三点，一得
重视销售，一是把经销商当朋友，一是一切从顾客出发。基于这样的理念，松下电器确立了
如下的销售制度。
联盟店制度。这种制度，意在加强公司和经销商以及经销店相互之间的联系。公司的经
营人员经常走出去，向经销商请教、征求意见，各经销商之间也互相交流心得。这种制度，
把松下电器的经营理念和诚意、信誉等都传达给了经销商，调动了经销商销售松下产品的积
极性。
国际牌销售商品同业公会。这其实是上述联盟店制度的延伸和合理化。松下为给国际牌
产品建立一个强大的推销网，从１９５７年起，经常召集大阪地区附近的联盟店开会，互相
研究如何和睦相处，推销产品，进而组成了“国际商品协会”；性的商业组织，紧紧围绕松
下电器最有名的品牌国际牌来做文章，无异于松下电器自己开办了数千家专营店。现在的商
店设某某专柜，其实就有这样的作用，只是和松下这种协会差了几个级别。
设立销售公司。以上都是关于零售的推销制度，这次则是有关批发的。这种主要负责批
发的销售公司，是松下电器和各地的经销商们联合建立的。虽说合作的方式不同，目的却都
在提高代理店的推销活动和经营效率。如果有的经销商陈情请求，松下电器还可以出资和他
们共同组织这种机构。这样一来，不仅销售公司自己可以办零售店及时提供商品，同时也可
以积极促动开设更多的零售店，或通过服务促进零售店的营业额。１９５０年８月，第一家
国际牌制品销售公司在四国的高知成立，以后每年都有几家这样的销售公司成立。
分期付款制度。松下的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上
的极端体现。松下效法福特，采取多销低成本策略，在１９５１年收音机流行的时候实行了
分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器获取了丰
厚的利益。这种办法，在当时的日本是空前的。其后，松下电器的许多其他家电产品也都是
这样推销的。
松下电器的以上几种推销制度，现今已是商家尽人皆知、也广泛使用的法宝，但在当时
却是首例。其中的一些，时至今日，许多商家尚未能够很好地应用，比如品牌协会制度。由
此也可以看出，松下经营秘诀的当代意义仍然是不可忽视的。经营的重要条件之一，就是调
动人的积极性，使其充分发挥才干；而这不是靠热情和个别行为所能获得的，他需要一套严
整的方针。
成功的老牌公司，都有其一整套制度和原则，揭示出来，以使上上下下有规有矩，遵照
执行。人事作为企业重要的一个方面，当然也是如此。
松下电器公司的人事方针，最基本的有七条。１９５７年时，当时的人事主任高桥荒太
郎曾经巡视全国３４处部门予以宣讲，以期深入人心。松下电器的这七条基本方针是：
第一、松下电器的基本经营，必须有充分彻底的了解。第二、必须认识到，好的经营的
根本在于人。
第三、人事必须要有诚意和“大的人情”才行。
这就是说，人事方面无论做什么事情，都要以情义贯彻始终。因为在任何场合，诚意都
能感动人的。
同时要有“大的情爱”，而不是谄媚迎合、小恩小惠的小情爱。有了大的情受，就能够
长远地关心人的进步和成长，该严格的时候严格，该批评的时候批评。
第四、不仅要用权力去驱使别人，而且要用理解和信赖，令人自动自发地工作。
第五、要培养人才，必须首先给他适当的目标和希望。有目标，有希望，才能充分调动
人的积极性和创造力。因此，要经常给部属强烈的意愿，使他们有目标、有希望。第六、必
须给予权力，让他负起责任来。
责任和权力应该是相辅相承的。如果让部属和员工去做不必负责的事情，就会使工作松
散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给责任而不赋予权力，结果也是如此。因
此，必须给予他和责任相当的权力，让他在责任和权力之内，放手去做，做出最有效的创
造、发明来。当然，如果遇到关系大局的事情，要求下属向上司请示还是应该的。
第七、好的经营，必须要使员工们真诚合作才行。
培养人才，要依靠社会，更要依靠自己。因此，经营者要有长期连续的人才培养方针，
以增长员工的能力，并获得人格的成长。
松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一
点和他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针，不
仅应用于松下公司，对别的公司也是有启迪意义的。以下，就是这个方针的概要：
培养人才的目的。贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视
野和形成人格。
实施方针。透过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司
的个别指导为核心，通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施，不能有头无
尾。工作组织。工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、
工作场所的管理监督者，对自己辖区范围内的员工全面负责。
各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。
各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。
在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所敢得联
络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的计划和实施。
具体方法：
自我研修。主要包括分析自己，确定目标；使自我管理贯彻到底；从每件事情中学习其
中的道理；有效地运用时间；充分利用互相观摩的机会。
上司指导。主要包括：认识培养人才的重要性；对下属的诚意和爱护；要加深彼此之间
的信赖；要以身作则；要提出适当的要求；给予权限，叫他负责；要发挥夸奖的妙用和责备
的艺术；要使每一个人的个性、专长发挥出来。
实习。根据不同需要有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。
通过人事制度进行教育。即利用人事制度的升迁考核，让员工做进一步新的体验，而引
导出潜在的能力。
经营者要营造巨大的企业王国，必须重视员工的培训。在职训练是一种方便而有效的措
施，它不失为一种提高员工素质的好方法。
有人说，松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久，之所以被企业管理高度发达的
美国企业界赞为“第一流”，就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适，单就松下
电器职业训练而言，确实有它的过人之处，有它的实际效用。下面，是松下电器在职训练策
划人宫木勇所作训练计划的核心内容。
在职训练的五个目标：
第一，把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；
第二，把员工培养成为“内省思考的人”；
第三，让员工自动制定目标，促进自我启发的意念；第四，员工的培养必须是长期性的；
第五，向公司总目标的完成迈进，确立强有力的综合机制。
在职训练的六个主要条件：
不怕权限的委让，即尽可能放权。
让员工参与计划。
不是训练，而是沟通。
互相信赖的风气。
真正的团体不仅是和谐的集团，即团体中的员工除和睦以外，还必须充满活力，积极进
取。
以现实的尺度决定训练基准。
在职训练一般分计划、实施、检查三个阶段：
第一、计划的拟订阶段。拟订计划时，要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念；
要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥的全部能力、完成工作的机会和环境。为了
拟订正确的训练要点，必须注意以下的问题：
为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。
将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。
引出需要。即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检
查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。
对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。
准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。
个别谈话。确立员工的业务目标，及自我开发计划和在职训练计划。
一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司二至三年、不能独立完成工作的，要
设法找出他的专长，拟订从辅助工作到独立工作的计划；对五至六年、能独挡一面的中坚分
子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作
外，还要接受更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
第二、实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基
准。具体的指导方法有：
以身作则；
有效的教育办法。有四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们
做；观看结果。
员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的
程度。
第三、检查总结
这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是：让受训人员自我评价受训期间
的业务成果。
主管作出评价。
根据前述资料准备与员工面谈。
针对评价和指导，与员工面谈。
从以上的计划可以看出，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营者
要想营造一个巨大的企业王国，这些似乎是不可避免的。
倡导、鼓励员工进行自我开发，以弥补其他方式培育的不足，是松下育才措施中重要
的、也是最见特色的一环。员工积极参与，上司又加以适当的指导，必然能够造就出色的人
才。在松下电器公司，内部教育除了职业教育以外，更为常见的是“自我启发训练”。这种
教育的方法，不仅简单便捷，而且也很有效果。在这里，这种训练方法被看成是干部的责
任，要求他们向员工经常提出“做什么？为什么？什么时候？用什么方法？”等自我启发的
动机，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出优秀的人才。
那么，松下电器自我开发训练是如何进行的呢？
一般地，自我开发的方法有三种，即：
无意识的自我开发。即以个性为基础的开发。比如以父母师长为榜样的自我开发。
有意识的自我开发。即了解自己的优缺点，为弥补不足而有意识地进行的自我开发。
依据目标的自我开发，即为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题，并予以
规划的、指标明确的自我开发。这种类型的自我开发，无意识类型有强大的潜移默化作用，
但好坏榜样都有，容易混淆；第二种如果缺少他人指点，自我判断失误时就会有不好的效
果；第三种是高度自觉的、可把握的，因此对提高工作能力有很大的作用。