家有家规，国有国法。家规国法，都是用来治理的。企业亦当如是，订立训条，要求从
上到下所有人等共同遵行。没有明训，事业往往不能持久的。
古来治家者，都有家训。这些家训把这个家族成员所要追求的目标、形成的作风、尤其
是那些应该遵守的方面，都用训条的形式固定下来。他们所以重视这些训条，是因为只有这
些训条，才能使纵横两方面的家族成员有所依从。
治家以家训，治厂当然也可以厂训了。松下认为，这些厂训，就是要把经营理念，方针
等等变作信条，以便使大家坚守、遵循。许多公司正是因为订立了这样的训条，才使人们有
所依据，得以繁荣发展。
关于建立经营企业的训条，松下有自己的见解：
不论规模大小，都要有训条。有的店铺，虽然只有五个人，有明训，发展了。而有些十
人的商店却认为人少，不必订立训条，故总是不能繁荣起来。因此，，松下说在日本的许多
城市，不论规模大小，许多商店都有代代相传的家训或店训。
老板必须切实遵守。即使这信条就是老板自己制订的，也不能只要求店员遵守，自己置
身事外。只有老板以身作则，才能使这些信条得到切实遵守，使生意日益繁荣。
信条主要是约束精神的。松下说，信条不是章程。公司的章程好比宪法，而信条则是用
来维护和遵守宪法的。信条更为简洁明了，通俗易懂。它不那么具体，但适用面却很为广
泛。松下幸之助既然如此重视训条，那他当然要为松下电器公司制订了。松下电器公司这些
具有指导精神的训条，包括松下电器公司的精神、信条、纲领、社歌等，将另条专述。也许
实行高薪资，却更能激发员工的热情和干劲。精神和物质两方面的充实，才能唤起员工的工
作意愿。
一般来说，经营的原则应该是高效率得到高薪资，只有效率提高、产量增加、利润增
长，才可能支付较高的薪资。环视世界企业，无论纵观还是横览，很少有人违反这一自然原
则的。松下却与此背逆而驰。第二次世界大战后的初期，发动战争而又战败的日本，国计民
生自然没有什么好气象。在这种情况下许多公司裁员、减薪，比比皆是。这无疑是对员工的
打击，说到底也是对公司的打击。可是许多老板深明此理，却又无可奈何。就在这时，松下
在公司提出了加薪的主张，实行高薪资、高效率的政策。
这种有违常理的政策施行起来，有着不可估量的困难。困难倒不在于认识方面，而是在
资金方面。当时，企业和员工一样，都是相当困难的。员工有生活之虑，企业也有无米炊之
感。同时，当时的地方政策有“薪资统制令”，严格限制公司对员工薪金的发放，但松下却
反其道而行之，使员工的积极性大大提高，从而推动了公司的快速发展。
无论哪一个层次的经营者，都要不断地向部属、员工提出自己的要求，这才是负责的态
度，也才能够突破经营的瓶颈，成为成功的经营者。
一个企业的当家人，或者他的部属，包括各个层次的部属，上到副手，下到课长，都可
以说是管理者。那么，管理的核心是什么呢？如何管理呢？松下先生认为，管理者也许有好
多事情要干，但他首先是要对部属或员工提出要求，他必须首先是要求者。
为什么管理者首先要是要求者？当然，高级管理人员，特别是公司的当家人，必须是决
策者；但决策如果不对下属提出来，就等于一堆废话，一堆费纸。公司的方针、政策，正是
经过要求传达、贯彻下去的。一级一级的管理者都提出要求，更会使公司的总方针具体化、
操作化。不仅最初的、基本的方针如此，临时的、阶段性的方针，也是如此。松下先生说：
松下电器公司在每个月所发生的经营方针，便是拿数字或其他指标，来向全公司提出要求。
会长的方针，也就是会长的要求。没有要求的会长，等于是不存在的。
其次，公司的管理者虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的人。具体的工作，包括低层次
的，也包括那些较高层次的，都要由部属来做，要由专门人才来做。因此，某种意义上来
说，管理者也不能不这样做。在企业的初级发展前段，或许可以事必躬亲、身先士卒，集团
大企业的管理者，就不必如此了。管理者只要不断提出要求，就可以处理好各方面的事情
了。松下认为：“公司首脑应做的大事很多，其中最重要的，是他必须是一个要求者。认为
要这么做、那么做——在工作中不断提出自己的想法和要求。
能否经常不断地提出要求，是检验管理者责任心的试金石。大撒把，不提任何要求，当
然是不负责任的。不断提出要求和希望，以督导工作，无疑是负责和勤勉的表现。不能有所
要求的经营者，应该让其退位；反之，能对人要求的负责人，才是成功的经营者。
当然，松下先生的“要求”，不是不给下属任何独立自主的机会，相反，松下是极其强
调自由的，他认为自由具有相当的魅力，它是工作绩效的催化剂，放手让主管自主地经营管
理，他才会深刻感受到工作的意义，也才会拼命工作。要求与自由并不矛盾，要求只是方针
大政的指导，是指标的发布，它指引目标，却又允许“条条大道通北京”。可以寻找你认为
合适的、切实可行的、属于你自己的道路。
有能力，没有热情、干劲，也是不会有好的绩效的。因此，除了培养才干，还应鼓足干
劲。这就要满足两个方面的需求，一是基本的人类需求，一是自我价值肯定的高级需求。
工作绩效与能力相关，这是尽人皆知的；其实，它也和工作态度（干劲）有着密切的关
系。松下先生认为，在二者之间，干劲比能力更为重要：“不论能力多么强，没有干劲的
话，就没有用。相反的，只要有热情，能力差一些也可以补足。甚至可以说，只要有干劲，
能力会越来越强。”
如何使人产生干劲呢？原动力有两类，一是鼓足干劲的主要原因，如果这些原因不能满
足，就会引起员工的不满。这些主要原因包括四个方面：公司的政策与管理的方式；监督者
的监督技术；薪水与福利制度；作业条件与环境等等。但是，这些条件都满足以后，也未必
能鼓足干劲，这是因为，还有另外一类的需要应该满足。可以说，这是根本原因。这些根本
原因主要包括：完成工作任务；表现或成绩被肯定；工作本身的性质（有责任的工作，开
创、发展的工作）；根据以往的成绩，适当地加重责任；工作的知识使能力有进步的机会等
等。
按照心理学家马斯洛的理论，人类的最高欲望是“自我实现”，即在工作中实现自我价
值，享受由此而来的乐趣，这种情形，对于主管干部来说是现实的。但却不是每一个员工都
能领受到这样的挑战性工作，他们的工作大多是平凡的。对于这些员工来说，让他们“自我
实现”的最简便的方法就是听取他们的意见和建议。为此，松下电器专门设立了“建议制
度”。同样的工作，由于安排交代的方式技巧不同，接受者的反映也可能就不同。因此，松
下电器公司还总结出了一套使部属可以鼓起干劲的交代工作的方法，称为“职务现实化”，
并规定为公司的人事方针，这些方针主要有：
给予权限。这样接受工作的人就会有责任、实现、承认的感受。
增加各人的工作责任。让接受工作的人在他的责任和权限范围之内，发挥各自的权限和
创意，进行最完善的工作。对于部属应负责的事项，尽量不要干涉。
给予新的、更困难的工作。
给予需要特别研究的工作，使他成为专家。
工作的成果，必须反馈给部属。同时把进展的情况和领导者的评价反馈回去；需要员工
进一步理解、把握的事情则给予恳切的说明；如果失败了，帮助员工找出原因，使失败成为
成功之母。
巧妙地利用现代通讯工具，又及时，又便捷，了解下情、发出指令，甚至连络感情、交
流思想，无所不能。一条电话绳，动用得好，可以给你的工作带来很多好处。
作为现代化的通讯工具，电话已经是相当普及了。这当然是因为电话有着不容忽视功用
的缘故。电话的功用，人们均有所认识，也都充分地应用了；但是，没有任何一个人像松下
先生那样充分有效地利用电话。这固然是由于松下先生一向体弱多病，也更是因为他对电话
这一事物的深切了解。
有这样一件松下打电话的事。那是一次几位先生的聚会。席间，有人提到了松下公司制
造的振动器质量不够理想。一听此言，松下的手立即伸到了电话机上，当在场的人尚在莫明
其妙的时候，他已经用电话通知了松下电工的社长、副社长、部长们立刻检讨刚才提出来的
问题。打完了电话，他又接着和大家一起讨论问题。会还没有散，那边的电话已经打来，原
因与对策已经作出，问题等于在会上就落实了。
按一般的礼仪来讲，让别人坐等自己打电话，是算不上礼貌的。但松下不这样认为，如
果等散会以后，甚至几天以后才看着会议备忘录去处理此事，时间上肯定是耽搁了。既然大
家开会就是存心要解决问题的，为什么不立刻就着手呢？松下先生的想法，就是和别人不一
样。
松下先生打电话，不仅是要发布指令，也要了解情况，联络感情。所以，有时候打出的
电话，并没有明确、具体的目标。他会说：“并没有什么特别的事情，只是想知道近来你那
里的情况怎样。”“还算顺利。”对方回答后，松下先生也不再多言，只说一句：“那就
好，希望你好好努力。”这样的电话，既了解了情况，又联络了感情，也激励了士气。松下
公司的许多干部都有过这样的体验：听到社长的电话，总是精神一振。
电话的妙用还多。比如，松下先生往往在痛责某人的第二天，打个电话给他，轻松地聊
几句。即使是短短的几句话，也会让对方一股暖流涌上心头，从而阴翳尽去，心情舒畅，愉
快地投入工作。
对于美式会议，松下倍加赞赏。比如为了技术问题开会，先由总工程师说“这次想以这
种方法推动此事，大家看……”通常大家都没有什么特别的意见，主席立即宣布“散会”。
松下以为日本的社长也应该如此，和大家说“我准备这样做，大家有什么意见？”一般来
说，不会有反对意见，议案得以迅速通过。这并不是说权威本身起了如何的作用，而是权威
会前的工作起了决定性的作用。也就是说，一切会议以前都已经做得相当切实。如果这些工
作做得不是扎扎实实，就可能众说纷纭，乱哄哄地吵上好些时候。
可见，松下并非一味地排斥开会，而是要求讲效率。他说：“有时对已经决定的事情，
也应该开会听取大家的意见。虽然开会的性质各不相同，但我觉得开会一定要讲求效率。”
对于开会的态度，反映了松下重实质内容、讲效率、不重形式的工作作风。有一件事情，颇
能有效地说明松下的这种风格。
用电脑做统计工作，这几乎是所有大公司的安排。可是松下兼任营业部长的时候，下令
取消了总公司和各营业所用于统计销售情况的电脑系统。松下认为，公司没有必要在每天一
上班就知道昨天全国的销售量，这个数字对经营决策等等没有什么实际意义，而此前的每周
一次的统计数字就足够了。这样，松下利用这笔省下来的钱新建了一个营业所。
与此同时，松下清理了一桩文牍主义事件。当时全国各地送交总公司的报告书相当多，
有日报，有周报，有月报，总数达体都已经较有经验，大部分事件可以用感觉的方式体会
到。写报告书当然可以，但是太多了，就没有时间充分读，反而有不利影响。因此只把那些
使公司立刻陷入危机的东西留下来就可以了，其他可以不要。”从此，松下电器公司只剩下
了４８种报告书。
松下先生虽然一生经营成功，但仍然颇是欣赏美式经营，尤其是美国公司所表现出来的
效率。当年美国年税收额达３６兆元，而日本只有３兆６０００亿元，是美国的１A１０；
日本的劳动力只比美国少不到一半，税率却比美国高。相比较来看，日本的效率比美国低５
倍还多。这件事实使松下激烈地反对任何降低效率的不切实际的形式主义。
老板作为公司的首脑，更应该是虚心向上的人。如果把自己当作公司里最差的人，就会
充分发现和动用部属的才能。由此看来，做“最差的人”，还是蛮有益处的。
当然，无论松下自己还是他的部属、员工，都不会认为松下是最差的；但松下说自己最
差，确也是十分诚恳的。他如此说，是指老板要有一颗极其谦虑的心，有把自己当作最差的
诚恳和虚心，由此去发现别人的长处、才能，由此建立起依赖员工、上下一体的机制，从而
去激发员工的责任感、主动性、创造性。
生活经验，可是从某种角度来看，我觉得是公司里最差的人。我最年长，记忆力、体力
等各方面都无法和年轻人相比，没有一个方面能超过各位。最差的我既然当了领导，为了实
现经营理念，我必须接受各位来为我指导工作，舍此别无他法。”松下的“最差”意识或心
态，还有其具体体现。他曾生动地说过，作为老板，如果公司规模很小，只有十数人，那只
要率先垂范，做好表率，对员工用命令的口气说：“你去做这个，你去做那个”，这样也可
以把公司经营好；如果是成百上千员工的公司，老板不可能事事通晓、亲历亲为，甚至根本
无法顾及，这时就不能再去命令了，而是要从心底发出“请你做这个，请你做那个”的请
求；如果员工增加到一两万，“请”也不行了，而要“拜托”，要有“万事拜托”的心态
了；如果再增到五万、十万，如果不用“双手合十，万事拜托”的心态去做，就无法利用部
属的才能为你做事了。
老板是一家之主，员工也是公司的主人。说到底，员工是老板请来帮助做事的，当然要
以诚相待、以礼相待了。有了“最差”、“拜托”的心态，即使你说错了，别人也能谅解，
并负责任地及时补正。
松下认为，“最差”的心态是经营者成功的最重要条件之一。他的一生，正是始终抱着
这样的心态，才赢得了成千上万的人才为其效力。不具备这样的心态，就不可能成为一个成
功的经营者。
公司规模有大小，经营者统御的要领也应不同。当企业发展到相当的规模，经营者不知
道的东西越多，对于问题的解决就越容易。顾忌小，干扰少，当然易断易处。
要求或者推崇主要经营者全知全能、或者起码是多知多能，恐怕在许多人看来，都不是
什么过份的事情。许多经营者自己，也多是如此期许和努力的。古兵法亦云“知已知彼，百
战百胜”。确实，常理应该是如此。
可是，在松下幸之助的经营实践中，却有主观上尽量少知的情形。这看起来和上述常理
是背道而驰的，难道松下又有什么独到的见解吗？
是的。对此，松下是有他的独到见解。他的这种见解，首先在于对人性的了解。客观来
说，任何人都不可能是全知全能的，多知多能也是容易的；晚年的松下，也有精力不及中年
等等情况。所以，多知多能是不易的。
不过，松下的少知，并不是客观自然的一种无奈，而是主观主动的少知。他甚至以为，
知道的太多了，反而不好。现代工业分工愈来愈细密，技术越来越复杂，经营者即使花了很
大功夫去学习、掌握，也还只能是半桶水，不可能像专家那样精通。因此，当下属有所提案
时，他必定要进一步弄清楚那些他所不懂的东西。这样，费时费力不说，经营者还易于用自
己并不完全、高明的所知去否决专家的建议。如此，就真是知道越多，不一定越好了。还不
如干脆放手让专家去干。
还有一种许多人都有体验的情况，那就是对细节、琐屑的东西知之太多，顾忌太多，牵
累太多，不易作出果断的、正确的判断。比如人事关系与项目合作，如果对人与人之间的种
种事都能耳熟能详，既怕某某与某某相处不好，又怕某某给某某扯后腿，便会陷入进退维谷
的境地，不好决断。如果不知道这些，反倒易处。中国历史上诸葛亮三步一计、司马懿一步
三计的对比，是很有意味的。
松下认为，像他那样不去知道太多的经营者，也是冒了风险、下了赌注的。问题很显
然，主要经营者可以不知道太多，他的下属，那些主管们，则必须对他所主管部门的种种情
况知之甚深；否则就可能一败涂地。松下分析道：这种不去了解太多的经营，基本条件是，
各部门的负责人必须有相当水准的知识和经营头脑。他们在提出一项建议之前，就已经做过
审慎的研究和估量，很有把握了才提出来。一但这个部门有丰富经验和专业知识的主管们一
致作出了决定，应当是很可靠的；主要经营者再说三道四，就显得多余了，除非是点石成金
的点拔。对于这种押了很大赌注的经营策略，松下并不强加于人。他多次强调这是个人经
验，也许有些“巧合”；同时，他肯定自己由此而得到了一些成就。因此，他向经营者建
议：当企业规模庞大到某种程度时，经营者就应该有意避开某些杂事。他甚至觉得，会偷
懒，是优秀经营者的高明之处。对于一个庞大的经营集团来说，这样的经营者比事必躬亲的
经营者更能胜任工作。前者当游刃有余，后者必捉襟见肘。
领导者身先士卒、冲锋陷阵的时代已经过去，现在，居中策划成为主要任务。前者虽可
以振奋士气，但未必能扭转战局；后者却可以运筹帷幄之中，决胜千里之外。
日本历史上有两位著名人物的工作作风，深得松下幸之助赞赏，并以身效法，视其为领
导统御的秘诀。
一位叫濑源朝。他起兵之后，很快就旗开得胜，野心大增，企图打进当时日本的首都京
都。部下建议不必仓猝进兵，而应该巩固关东基础，以图再战。濑源朝听从了部下的建议，
回兵镰仓。自此以后，他总是在大本营谋划幕府体制工作，至于征服抗令诸侯的诸般征战，
则统统交给弟弟和其他属下。
松下幸之助的经营史上，也有过这样的情形。创业初期自不必说，等到有了数百名员工
的时候，有人建议松下居中策划，把外边的事情交给掌柜（经理）去做。起初，松下对此很
不以为然，但随着经验的积累，慢慢地体会到了这句话的深义。一般而言，派遣部将在外担
当军事行动，似乎比较合理。如此可使主帅不必亲受生死的压力，而能冷静下判断、做决
策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。
尤其在现代科学文明、技术发达的社会，一个大公司的社长往往只要一通电话，就可以
向全国或全世界的人员联络，或指示，或搜集情报，无所不能。如果凡事都要亲自去处理，
所得不过一些零星的经营心得，并不划算。”
另一位叫丰臣秀吉。当年秀吉在织田信长手下任事。驻扎的青州城有一段城墙倒塌了一
大段，２０余天都未能修复。信长对此很是不满，担心敌人乘机进袭。这样，秀吉去帮工程
官的忙。他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把６００英尺的塌墙分成十段，每段
６０英尺，又将全部工人也分成１０组，每组派遣一人带领，采用竞赛的方式，分别做自己
的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。
丰臣秀吉用的是分层负责的办法，这种办法使工作效率提高了１０倍。松下认为，“企
业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。如果把许多人聚集在一
起做事，感觉上似乎人手很足，而结果却是人力和时间的浪费，责任也无法追究。应该把一
项大工程分为几个部分，每一部分都指派专门的负责人督导，并利用人类争强好胜的天性，
就容易激起斗志，以便能在短期内完成工作。
“一个领导人应该承认，个人的能力是极为有限的，一个人若去做能力以上或以下的工
作，都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，更应该分层负责，这才是提高工作效率
最科学的方法。
“在这个工商业蓬勃发展的社会中，公司合并经营的情形很多，有的顺利进展，有的甚
至因而导致破产。相反的，把一个大型企业分成几家子公司来个别经营、成功的例子却不
少。在这个事实中，应该可以给我们一些启示。
“所以领导者理应把自己的权力和责任适度交给部属分担，让部属尽最大能力来取得好
成绩。”